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  • Thomas Röhrßen

Die nebenamtliche Ärztliche Direktion - eine anspruchsvolle Managementaufgabe im Krankenhaus

Ein Beitrag von Thomas Röhrßen



Im Krankenhausjargon kursieren für Chefärzte und Chefärztinnen mit dem Nebenamt Ärztliche Direktoren und Direktorinnen vielfältige und teilweise auch fragliche Alltagsbezeichnungen und Klischees. Gern gibt man ihnen die Rolle des “primus inter pares“. Kritisch tituliert man sie als „Standesvertreter“ oder „Könige ohne Reich“. Und auch despektierliche Etiketten wie „Frühstücksdirektor“ fallen schon mal im Gespräch mit dem Berater.


Unsere Führungsstrukturanalysen in Klinikkonzernen und Krankenhäusern in den letzten 30 Jahren zeigen immer noch eine komplizierte Situation rund um diese Funktion, bei der sich in manchen Fällen auch die Frage stellt, wozu diese Postion eigentlich noch gut sein soll und was sie eigentlich positiv in Kliniken bewirken kann. Aus meiner Sicht ist die Position des nebenamtlichen Ärztlichen Direktors/ der nebenamtlichen Ärztlichen Direktorin eine der schwierigsten Führungspositionen im Krankenhaus. Woran liegt das?


Zunächst gibt es ein strukturell bedingtes Dilemma, das sich aus der Konstruktion von hauptamtlicher Kernaufgabe (Chefarzt/ Chefärztin) und nebenamtlicher Managementfunktion ergibt. Die Positionsinhaber müssen bis zu 8 verschiedene Rollen inhaltlich und zeitlich ausfüllen. In diesen Rollen sollen Sie den Erfolg für das Krankenhaus mit breiter Akzeptanz im Haus und mit hoher persönlicher Zufriedenheit erreichen.


Welche 8 Rollen müssen die Positionsinhaber/innen ausbalancieren?


1. Mithelfende Meister

Als Chefärzte und Chefärztinnen sind sie in der "Expertenorganisation Krankenhaus" natürlich immer noch "mithelfende Meister" in der Patientenversorgung ihrer Klinik und erbringen persönliche Leistungen in Diagnostik und Therapie. Sie repräsentieren auch persönlich mit Ihrem Kompetenzprofil die eigene Klinik wie ein "Markenzeichen" in der öffentlichen Meinungsbildung (Personal Branding). Da bleibt nicht viel Zeit für Management und Führung.

2. Klinikchefs und Vorgesetzte


Neben der persönlichen Tätigkeit in der Patientenversorgung führen sie ein ärztliches Team, das für die besondere Qualität der Klinik steht. Das ist anspruchsvoll und aufwendig. In Zeiten des Fachkräftemangels kommen hier zahlreiche auch neue Aufgaben im Bereich der Suche, Gewinnung, Auswahl, Förderung und Bindung von Ärzt*innen hinzu.


3. Facharzt in Nebentätigkeit


Viele Chefärzt*innen erzielen neben der Kerntätigkeit im Angestelltenverhältnis noch Nebeneinkünfte im Rahmen von Wahlleistungen und Ermächtigungsambulanzen. Dieser Bereich kann, sofern damit eine starke persönliche Ressourcenbindung und hohe (materielle) Anreize für den Arzt und/oder das Unternehmen verbunden sind, zusätzlich Spannung erzeugen - ein Spagat zwischen persönlicher Leistungserbringung bei Wahlleistungspatienten, weiteren Leistungen in Diagnostik und Therapie der Klinik, Führung des eigenen Klinikteams sowie den Managementfunktionen, die wir im Folgenden darstellen.

4. Ressortleitung im ärztlichen Dienst

Ärztliche Direktoren und Direktorinnen sind qua Amt auch Ressortleiter im ärztlichen Dienst des Krankenhauses. In dieser Verantwortung führen sie eine Gruppe von recht anspruchsvollen Kollegen und Kolleginnen, nämlich die leitenden Ärzte der anderen Kliniken. Diese sind einzeln oder als Gruppe nicht immer leicht zu führen. Häufig sind in der Direktorenrolle die Weisungsbefugnisse innerhalb des medizinischen Ressorts nicht klar definiert. Selbst wenn entsprechende Weisungsbefugnisse gegenüber den Kolleg*innen vorliegen, ist deren Anwendung und Durchsetzung in der Regel mit gewissen Akzeptanzproblemen im Kollegenkreis verbunden.


5. Betriebsleitungsfunktion


Ärztliche Direktoren und Direktorinnen sind in der Krankenhausbetriebsleitung über das medizinische Ressort hinaus neben der Geschäftsführung bzw. Kaufmännischen Direktion und der Pflegedirektion als Verantwortliche für die klinische Betriebsorganisation als Ganzes zuständig. Sie tragen somit als Mitglieder der zweiten Führungsebene unterhalb der Geschäftsführung Gesamtverantwortung für den klinischen Betrieb. In einer versäulten Krankenhausorganisation, in welcher die Führungs- und Kommunikationsprozesse schwerpunktmäßig entlang der Säulen "Medizin", "Pflege" und "Verwaltung" verlaufen und manchmal nur wenige integrative Querverbindungen zwischen den Säulen bestehen, ist dieser Job besonders schwierig.

Häufig werden Informationen, Probleme und Konflikte entlang der Säulen von oben nach unten sowie von unten nach oben "gespielt". Dann werden Konflikte, die sich in einzelnen Bereichen bzw. auf einzelnen Stationen zwischen ärztlichem und pflegerischen Dienst auftreten sogar im Einzelfall innerhalb der Säulen Medizin und Pflege bis hoch in die Krankenhausbetriebsleitung getragen. Die Krankenhausleitung ist häufig die letzte und wichtigste integrative Schnittstelle und Instanz zwischen den Säulen. In ihrer Rolle innerhalb der Betriebsleitung kommt es für die Ärztliche Direktoren auch darauf an, als professionelle Teamplayer auf der Führungsebene aktiv mitzuwirken. In einigen Krankenhausbetriebsleitungen spiegeln sich die berufsständische Konflikte und Interessenkonflikte der Organisation ab, die das ganze Unternehmen belasten oder sogar spalten.

Sofern die Ärztliche Direktion nicht gleichzeitig in geschäftsführender Verantwortung tätig ist, ist die übergeordnete Geschäftsführung gemäß § 26 BGB bzw. § 35 GmbH-Gesetz gesetzlicher Vertreter des Unternehmens nach innen und außen, so dass die Geschäftsführung letztendlich in der Verantwortung und Haftung für organisatorische Entscheidungen in der Unternehmens- und Betriebsführung steht.

6. Medizinstrategische Beratungsfunktion


Die Ärztliche Direktion nimmt als nebenamtliche ärztliche Managementaufgabe häufig auch eine zentrale Funktion als medizinstrategischer und konzeptioneller Berater in der Entscheidungsvorbereitung für die Geschäftsführung wahr. In dieser Funktion erfolgt schwerpunktmäßig eine kontinuierlichen Analyse der gesetzlichen, gesundheitspolitischen, regionalen, unternehmerischen und betrieblichen Rahmenbedingungen der medizinischen Leistungserbringung (z.B. Bedarfsentwicklung, klinische Angebotsstruktur, medizinische Trends, lokale und regionale Markt- und Mitbewerberstruktur, medizinisch-fachliche Entwicklungen und medizintechnologische Innovationen, Entwicklung des ärztlichen Arbeitsmarkts, Analyse des medizinisches Qualitätsprofil, der Organisations- und Personalstruktur, der Leistungsentwicklung und Wirtschaftlichkeit sowie der Stärken und Schwächen sowie Risiken und Chancen einzelner Zentren und Kliniken usw.). Aufbauend auf diesen Analysen beraten Ärztliche Direktoren und Direktorinnen die Unternehmensführung in der medizinstrategischen Zielbildung, Positionierung und klinischen Markenprofilierung sowie bei der Etablierung neuer Klinikschwerpunkte und -konzepte. Dies erfordert eine grundliegende Fähigkeit zu unternehmerischem Denken sowie medizinstrategische Kompetenzen, die weit über die Entwicklung des eigenen Fachgebiets hinausgehen.


7. Repräsentationsfunktion/ Sprecherrolle


Mit der Funktion der Ärztlichen Direktion ist meistens auch eine Sprecherrolle für das medizinische Ressort sowie die Pflege von Kooperationsbeziehungen im lokalen, regionalen und überregionalen Umfeld verbunden (insbesondere ambulante und stationäre Kooperationspartner, Institutionen des Sozial- und Gesundheitswesens, Universitäten, medizinisch interessierte Öffentlichkeit etc.).


8. Moderatoren- und Vermittlerrolle

In einigen Kliniken übernehmen Ärztliche Direktoren auch eine zentrale Vermittler- und Moderatorenfunktion bei Beurteilungs-, Interessen-, Ziel- und Verteilungskonflikten zwischen den Chefarztkollegen sowie zwischen den Chefärzten und anderen Berufsgruppen und Bereichen. In dieser Rolle unterstützen sie die interdisziplinäre und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit. Voraussetzungen hierfür sind einerseits eine neutrale Grundhaltung, ein integrativer Kommunikationsstil und Moderationskompetenzen sowie andererseits natürlich eine gewisse Grundakzeptanz bei den betroffenen Führungskräften.



Rollenambiguität als psychologische Managementkompetenz


Die Ärztliche Direktion ist durch die Konstruktion in der haupt- und nebenamtlichen Tätigkeit gezwungen, für die nebenamtlichen Rollen ausreichend zeitliche Ressourcen zur Verfügung zu stellen und darüber hinaus die Rollenvielfalt mit entsprechender Rollenambiguität zu meistern. Rollenambiguität ist die Fähigkeit, verschiedene und teilweise widersprüchliche Rollen und Erwartungen zu managen. Einerseits müssen die gelebten Rollen klar abgegrenzt werden („Welchen Hut habe ich gerade auf?“) und andererseits müssen die Widersprüche und Spannungen zwischen den Rollen ausgehalten und angemessen ausbalanciert werden. Ärztliche Direktoren und Direktorinnen müssen sich häufiger fragen, aus welcher Rolle sie gerade agieren und welche Rolle sie in einer gegebenen Situation (eigentlich) einnehmen müssen. Ihre Akzeptanz und Glaubwürdigkeit hängt auch davon ab, ob sie die richtige Rolle einnehmen wollen und können. Manchmal müssen sie die eingenommene Rolle situativ klar markieren und unmissverständlich artikulieren. Ein Ärztlicher Direktor bzw. eine Ärztliche Direktorin im Krankenhaus muss z.B. zwischen der Vorgesetztenrolle in der eigenen Klinik, seiner/ihrer Kollegialität im Chefarztteam, der Rolle des moderierenden und integrierenden „primus inter pares“ , der nicht berufsständischen Organisationsverantwortung in der Betriebsleitung sowie der neutralen Verantwortung in der medizinstrategischen Analyse, Positionierung und Konzeption für das Gesamtunternehmen einerseits trennscharf unterscheiden sowie andererseits diese gut ausbalancieren können. Das ist immer eine Herausforderung.



Vermeidung von Verantwortungsdiffusion durch klare Aufgaben- und Kompetenzbeschreibung


Die Ärztliche Direktion als nebenamtliche Führungsaufgabe eines Chefarztes hat im Vergleich zu anderen Managementpositionen im Krankenhaus häufig keine direkte disziplinarrechtliche Vorgesetztenfunktion, keine genau definierten Weisungs- und Delegationsrechte und auch keine oder nur wenige zugeordneten Führungs-, Stabs- und Verwaltungsfunktionen, welche die Führungsaufgabe operativ unterstützen. Das erschwert die Umsetzung und Durchsetzung eigener Ziele, Konzepte, Masterpläne und Projekte. Aus der Komplexität der Rollen sowie den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen ist eine klare Positionsbeschreibung mit eindeutigen Aufgaben- und Kompetenzregelungen bzw. eine Geschäftsordnung mit Geschäftsverteilungsplan dringend erforderlich, um diese ärztliche Managementfunktion erfolgreich im Führungssystem zu positionieren.


Duale Führungsmodelle in der Ärztlichen Direktion


In den letzten Jahren setzen sich zunehmend duale Führungsmodelle in der nebenamtlichen Direktion durch, bei der zwei Ärztliche Direktoren partnerschaftlich auf Augenhöhe als gut abgestimmte Führungsachse agieren.

Duale Direktionsmodelle ermöglichen auch eine fachlich breitere Aufstellung (z.B. 1 Vertreter aus einem operativen Fach und 1 Vertreter aus einem konservativen Fach) und je nach persönlichem Eignungsprofil auch eine kompetenzorientierte Arbeitsteilung ( z.B. ist ein Funktionsträger stärker als medizinstrategischer Impulsgeber und der andere stärker integrativer Moderator der Chefarztgruppe).



Praxisbeispiel


Im Mitarbeitermagazin "mensch joseph" des Josephs-Hospitals in Warendorf finden Sie einen Kurzbeitrag zu dem erfolgreichen dualen Führungsmodell (Seite 9):

Vermittler und Impulsgeber mensch joseph! _ Magazin 3-2020
.pdf
Download PDF • 120KB

https://www.yumpu.com/de/document/read/65206422/mensch-joseph-magazin-3-2020



Fazit


Die Ärztliche Direktion ist und bleibt wohl eine anspruchsvolle Führungsaufgabe im Krankenhaus, die vom Positionsinhaber einiges abverlangt. Je besser das Aufgaben- und Kompetenzprofil eines Ärztlichen Direktors bzw. einer Ärztlichen Direktorin beschrieben ist, je stärker die Management- und Führungsqualifikation profiliert ist und auf eine reine berufsständische Interessenvertretung verzichtet wird, je stärker er/sie sich auch als Teamplayer in der Unternehmens- und Betriebsführung versteht und je höher die Akzeptanz der Rolle als solche und des Positionsinhabers an sich sowie die Vernetzung auf allen Ebenen im eigenen Unternehmen ist, desto mehr kann ein Ärztlicher Direktor bzw. eine Ärztliche Direktorin maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen.








Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Psychotherapeut, Coach und Berater.

Er führt seit 30 Jahren Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personalentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in unterschiedlichen Branchen durch.

Als Leadership Experte hat er ein psychologisch fundiertes Führungskonzept entwickelt.





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