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  • Thomas Röhrßen

Das Führungsprozessmodell

ein Beitrag von Thomas Röhrßen.





Wie führen Sie? Direktiv oder delegativ ? Autoritär oder laissez faire? Paternalistisch oder kooperativ? Transaktional oder transformational? Charismatisch oder demokratisch? Man verliert den Überblick. Zahlreiche Führungsstile kursieren in der Managementliteratur unserer Zeit. Meine Meinung dazu: diese Typologien sind pauschalierend, diagnostisch undifferenziert und in dieser Form wenig hilfreich! Das von mir entwickelte Führungsprozessmodell beschreibt die Anforderungen einzelner Phasen eines umfassenden Führungsprozesses wie Partizipation, Entscheidung, Überzeugungsarbeit, Delegation, Kontrolle usw. Auf dieser Basis können dann auch die Unterschiede einzelner Führungsstile differentialdiagnostisch in ihren Ausprägungsgraden genauer erfasst und bewertet werden. Das Modell stellt eine sinnvolle Ergänzung zum "Leadership Performance Navigator" dar, den wir in "Leadership Performance Krankenhaus" (Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan, Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin 2021) vorgestellt haben. Während der Leadership Performance Navigator die einzelnen Dimensionen von Führung in einer Situation psychologisch fundiert, beschreibt das Führungsprozessmodell die einzelnen Schritte, die in einem mittelfristigen Zyklus von der Information der Mitarbeiter*innen bis zur nachhaltigen Umsetzung Schritt für Schritt vollzogen werden (müssen).


Das Modell beschreibt "Führung im Prozess". Jede Phase stellt völlig andere Anforderungen an die Führungskraft. In jeder Phase sind Fokus und Ziele, Interaktionen und Interventionsformen völlig unterschiedlich. In das Prozesssmodell gehen unterschiedliche Ansätze ein: psychologische Theorien, Konzepte der Führungsstilforschung, aber auch Methoden des Qualitätsmanagement, wie der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act). Die einzelnen Phasen des Modells werden je nach individuellem Führungsstil einer Führungskraft ganz unterschiedlich betont und ausgeführt, teilweise vernachlässigt oder sogar komplett übersprungen.


Das auf mittel- und langfristige Führungsprozesse ausgerichtete Führungsprozessmodell korrespondiert mit dem von mir entwickelten "Leadership Performance Navigator", der eher auf die psychologischen und interaktionalen Grundlagen der situativen Führung ausgerichtet ist. (siehe Blogbeitrag: Psychologisch fundiert führen mit dem LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATOR

https://www.roehrssen-consult.de/post/psychologisch-fundiert-führen-mit-dem-leadership-performance-navigator )



+ Transparenz und Kongruenz

Im Zentrum des Führungsprozessmodells stehen die Transparenz und Kongruenz der Führungskraft als substantielles Fundament des gesamten Führungsprozesses.


Unter Transparenz (von lat. "transparens" : durchscheinend) verstehe ich die explizite Kommunikation von Mission und Vision, von Werten und Normen, von Strategien und Zielen, von Betriebskonzepten und Masterplänen, von Projekt- und Aktionsplänen sowie von Fach-, Prozess- und Verhaltensstandards im Verantwortungsbereich der Führungskraft. Voraussetzung hierfür ist natürlich die möglichst schriftliche Erarbeitung und hinreichende Begründung dieser sinn- und orientierungsstiftenden "Landkarten" im Verantwortungsbereich. Die Vorgaben der Führungsskraft ermöglichen Orientierung und (Verfahrens-) Sicherheit. Sie beschreiben etwa Werte, Normen und Regeln: "Was ist gut und richtig in unserer Organisation". Sie bieten auch Deutungsmuster für das Umfeld, die Unternehmenssituation sowie die Chancen, Risiken und den richtigen Kurs: "Was um uns herum geschieht und wo wir stehen", "Was uns fordert und welche Chancen sich bieten", "Wohin wir gehen". Letztendlich liefern sie auch Begründungszusammenhänge für das Handeln in der Organisation: "Warum wir dieses tun und jenes lassen."


Unter Kongruenz (von lat. "congruens": übereinstimmend, passend) verstehe ich die Übereinstimmung zwischen den Zielen, Prinzipien und Werten sowie dem Verhalten der Führungskraft im Führungsprozess selbst. Der psychologische Begriff der Kongruenz wurde von dem Gesprächspsychotherapeuten Carl Rogers eingeführt und meint Authentizität, die Übereinstimmung von verbalen und nonverbalen Signalen, die Einheit von Wort und Tat. Selbsterleben, Ausdruck und Kommunikation der Führungskraft sind stimmig. Die Führungskraft versteckt sich nicht hinter Fassaden und Floskeln. Sie lebt, was sie sagt.


Ein transformationaler Führungsstil setzt auf Veränderung (Transformation) von Werten, Einstellungen und "Mindsets" bei Mitarbeiter*innen. Aus der Sicht eines transformationalen Führungsstils sind Transparenz und Kongruenz erst die Grundlage dafür, dass die individuellen und gruppenbezogenen Verhaltensweisen der Mitarbeiter*innen sich an übergreifenden Zielsetzungen und Werten ausrichten (können). Die Kongruenz der Führungskraft sichert Vertrauen und unterstützt die emotionale Bindung und Loyalität der Mitarbeiter*innen an das Unternehmen und an die Führung.


1. Information und aktive Mitwirkung (Partizipation)

In dieser Phase der Entscheidungsvorbereitung werden einzelne Mitarbeiter*innen oder das Team als Ganzes über Information und aktive Mitwirkung beratend eingebunden. Die Führungskraft skizziert die Ausgangssituation und stellt eine Verbindung zu den übergreifenden Zielsetzungen her. Die konkreten Anforderungen sowie Problem- und Fragestellungen werden erläutert, ggf. gemeinsam spezifiziert und in einem gut moderierten Beratungsprozess erörtert. Im Diskussionsprozess werden nicht nur Probleme und Lösungsstrategien aus unterschiedlicher Perspektive beleuchtet. Es zeigen sich darüber hinaus hier bereits mögliche Akzeptanzprobleme, Widerstände und Hindernisse. Bei einem stark direktiven Führungsstil kommt diese Phase in der Entscheidungsvorbereitung regelhaft zu kurz oder wird komplett übersprungen. Der partizipative Führungsstil ist vor allem durch diesen Verfahrensschritt gekennzeichnet.

2. Entscheidung

Sofern die Fragestellung im Aufgaben- und Kompetenzbereich der Führungskraft liegt, trifft diese auf der Grundlage des Informations- und Beratungsprozesses dann eine klare Entscheidung.


Ein partizipativer Führungsstil legt bei wichtigen Entscheidungen Wert auf eine ausreichende und fundierte Beratung in der Entscheidungsvorbereitung durch die Mitarbeiter*innen bzw. das Team, läßt aber keine Verantwortungsdiffusion im Entscheidungsprozess zu. Die Führungskraft trifft im Anschluss an die Mitwirkungsphase (Partizipation) eine unabhängige und souveräne Entscheidung. Sie entscheidet "nach bestem Wissen und Gewissen". Sie hat die Entscheidung zu verantworten und haftet für deren Konsequenzen.

Beim demokratischen Führungsstil geht die Beratung und Meinungsbildung direkt über in den Prozess einer mehrheitlichen oder konsensuellen Entscheidung. Die Führungskraft verfügt nicht über einen eigenständigen Entscheidungsspielraum, sondern repräsentiert auf übergeordneten Ebenen als Sprecher die kollektive Entscheidung.


Der Laissez-faire-Führungsstil läßt eine Verantwortungsdiffusion zu. Letztendlich vermeidet die Führungskraft es hier, trotz eindeutiger Verantwortung eine individuelle Positionierung und unabhängige Entscheidung zu treffen. Der partizipative Prozessschritt wird nicht mit einer Führungsentscheidung abgeschlossen, sondern bewegt sich in einem diffusen Schwebezustand oder einer partizipativen Endlosschleife. Das kann Teams längerfristig stark belasten.

In einem selbstreflexiven Prozess ist eine Entscheidung neuropsychologisch gesehen immer eine "Kopfentscheidung" (aus der Großhirnrinde/ Cortex) in Verbindung mit einer "Bauchentscheidung", d.h. einer Beteiligung des limbischen Systems im Gehirn ("Emotions- und Motivationshirn"), welches entsprechende Körperreaktionen und -empfindungen ("Bauch") auslöst.


"Das limbische System hat [...] bei dem ganzen Ablauf das ‚erste und das letzte Wort‘: Das erste Wort beim Entstehen der Wünsche und Pläne, und das letzte bei der Entscheidung darüber, ob das, was an Handlungsabsichten gereift ist, tatsächlich jetzt und so und nicht anders getan werden soll.“ (G. Roth G, A. Ryba. Coaching, Beratung und Gehirn: Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte. Stuttgart 2016, S. 222)

Nach einem inneren Abwäge-Prozess spielt sich der eigentliche Entscheidungsvorgang selbst in einem kleinen Zeitfenster von wenigen Zehntelsekunden ab. Vorher reift die Entscheidung mental vielleicht noch länger, jetzt wird sie blitzschnell "limbisch" getroffen. Dies ist der Sprung "über den Rubikon", wie Motivationspsychologen diesen Schritt nennen. Jetzt erst entsteht die volitionale Kraft, die Entschlossenheit, der Wille zur Tat. Ein Reset sollte die absolute Ausnahme sein. Jetzt kommt es mehr darauf an, dass die Führungskraft eine klare Zielfokussierung, eine Zielabschirmung gegen Ablenkungen und ein optimale Handlungskontrolle im weiteren Verlauf durchhält

(vgl. den Blogbeitrag "Limbisch den Rubikon überqueren!" https://www.roehrssen-consult.de/post/limbisch-den-rubikon-überqueren).


3. Überzeugungsarbeit und Commitment

Die Entscheidung ist getroffen, die "Würfel sind gefallen". Viele Führungskräfte schreiten dann gleich zur Tat: Entscheiden, verkünden, umsetzen! Sofern eine breite Akzeptanz vorliegt, kein Problem. Aber Vorsicht: Sind denn ein klares Verständnis und eine ausreichende Akzeptanz wirklich gegeben? Genau an dieser Stelle zeigt sich manchmal ein Vermeidungsverhalten bzw. das Umgehen von weiterhin bestehenden Spannungen oder Widerständen im Team.

Wir befinden uns in der Phase der Entscheidungsnachbereitung. Die Führungskraft informiert über die getroffene Entscheidung, schafft Transparenz, erklärt und begründet. Die Führungskraft hat sich im vorgelagerten Prozessschritt der Abwägung und Entscheidung bereits selbst überzeugt. Nun geht es darum, diesen inneren Prozess im Dialog zu vermitteln, Überzeugung und Entschlossenheit zu zeigen.


Ein transaktionaler Führungsstil (von lat. "trans" : (hin-) über und "agere" : führen, handeln); setzt auf die klare Formulierung von Erwartungen und Zielvereinbarungen, bei der die Zielerreichung mit einer Art Belohnung für den Mitarbeitenden verbunden wird. Das gleicht einer wechselseitigen Transaktion, einem Deal: "Bekomme ich dies, dann bekommst Du das". Materielle Leistungsanreize oder immaterielle Vorteile sowie das Vermeiden von Nachteilen sind die entscheidenden "Argumente" in der Überzeugungsarbeit einer Führungskraft mit transaktionalem Führungsstil.


Der transformationale Führungsstil (von lat. "transformare": umformen, umgestalten, umwandeln) verzichtet weitgehend auf Transaktionen. Er geht stärker "empathisch in den Dialog" und versucht intrinsische Motivatoren zu aktivieren. Er sucht nach den inneren Treibern der Mitarbeiter*innen, die sie von selbst in Bewegung setzen.


"Hier wird der Mitarbeitende in seiner Eigendynamik gesehen. Diese Dynamik können wir zwar beeinflussen, aber nicht ganz beherrschen, kontrollieren oder manipulieren. Hier wird der Mitarbeitende in den Wechselwirkungen und Ambivalenzen seiner unterschiedlichen Persönlichkeitsanteile, Sichtweisen, Motive, Emotionen und Verhaltensweisen gesehen. Und es wird die Selbststeuerung und Eigenverantwortung betont. Die Führungskraft nimmt über spezielle Interventionen Einfluss auf die inneren Prozesse von Mitarbeitenden, die sich dann aber autonom, d.h. in ihrer Eigengesetzlichkeit auf einen selbstgewählten Zustand („Ziel“) zubewegen."

(Röhrßen, Thomas/ Stephan, Dietmar. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin 2021. S. 103 f.)


Transformationale Führung ist keine subtile Manipulation oder magische Beschwörung. Wenn die Überzeugungsarbeit nicht zu innerem Einvernehmen führt, dann wird auch das grundsätzlich akzeptiert. Dann ergeben sich allerdings auch klare Forderungen und Weisungen der Führungskraft an den/die Mitarbeiter*in - eindeutig, unmissverständlich, konsequent.


Am Ende dieses Prozessschritts steht eine Verpflichtung, ein Commitment bezogen auf die vorgegebenen Ziele.


4. Delegation und Umsetzung

Jetzt erst können ausgehend von den vereinbarten Zielsetzungen konkrete Aktionspläne erstellt und Aufgaben delegiert werden. Der Vorgang der Delegation umfasst kognitive, emotionale und aktionale Komponenten.


Kognitiv: Die Führungskraft hat sich vorher genau überlegt, welche Aufgabe sie wann und an wen delegiert. Sie hat vorab innerlich für sich geklärt, dass der/die ausgewählte Mitarbeiter*in aufgrund seiner/ihrer Kompetenzen und Verantwortung die Aufgabe auch bewältigen kann und darf.

Emotional: Delegation setzt das Vertrauen in die Selbstverantwortung und Selbststeuerung der Mitarbeiter*innen, das Loslassen-Können und die nachgelagerte respektvolle Einhaltung des Delegationsbereichs voraus. Das fällt einigen Führungskräften mit eher direktivem Führungsstil und hohem Kontrollbedürfnis oft schwer.

Aktional: Die Führungskraft übergibt die Aufgabe und vereinbart eine Frist, lässt den Mitarbeiter dann unabhängig und selbstständig arbeiten; sie respektiert den Delegationsbereich und greift nicht ein; sie lässt bei auftretenden Problemen keine Redelegation der Aufgabe zu, sondern steht auf Wunsch und bei Bedarf (nur) unterstützend zur Seite.


Beim delegativen Führungsstil werden klare Aufgabenverantwortung, umfassende Delegationsbereiche und Entscheidungsspielräume so fixiert, dass innerhalb großer Handlungsspielräume selbstverantwortliche Entscheidungen ohne Rücksprachen getroffen werden können. Definierte Aufgaben (A), Verantwortlichkeiten (V), (Entscheidungs-) Kompetenzen (K) und die damit verbundene interne Haftung (H) für Konsequenzen (AVKH-Prinzip) gehen auf die Mitarbeiter*innen über. Wird der delegative Führungsstil mit dem partizipativen Führungsstil verbunden, dann bestehen einerseits klare Aufgaben-, Kompetenz- und Entscheidungsbereiche und andererseits treffen sich die Ebenen und Beteiligten regelmäßig, um sich gegenseitig in alle Richtungen vor wichtigen Entscheidungen zu beraten (lateral bzw. kollegial, von oben nach unten, von unten nach oben), ohne jeweils in den Delegationsbereichen des Anderen einzugreifen.

5. Kontrolle und Evaluation

Nach einem geeigneten und ggf. auch genau vereinbarten Zeitraum setzt nun die Kontrolle ein. Der Zielerreichungsgrad, die Umsetzung der Aktionspläne und/oder die Ausführung der Maßnahmen werden evaluiert. Abweichungen werden erfasst und analysiert. Im PDCA-Zyklus des Qualitätsmanagements (Planen-Durchführen-Check-Anpassen) befinden wir uns jetzt in der Phase des Checks.

Leider wird das Prinzip der Verbindlichkeit durch Schriftlichkeit bereits bei Einstieg in einen Führungsprozess häufig vernachlässigt. Eine Abweichung ist nur dann gut nachvollziehbar, wenn sie auf der Grundlage von eindeutigen Soll-Vorgaben festgelegt wird. Deshalb sollten wichtige Ziele, Aktionspläne und Maßnahmen mit konkreten Fristen und Zuständigkeiten fixiert werden und diese zur Auswertung herangezogen werden.

6. Feedback und Konsequenz

Auf der Basis der Evaluation erfolgt in diesem Prozessschritt nun das Feedback, die Anerkennung und Würdigung positiver Leistungen und Resultate sowie die Kritik bei negativen Abweichungen. In unserem Leadership Performance Navigator zeigen wir anhand eines 6-stufigen Feedbackprozesses auf, welche Bausteine ein gutes Feedback beinhaltet. Entscheidend ist in diesem Prozess, dass über die Feststellung einer Abweichung hinaus (Soll-Ist-Beschreibung) eine Ursachenforschung und "Wurzelbehandlung" stattfindet. Die wichtigste Frage an den Mitarbeitenden bei kritischen Abweichungen lautet also: "Was hat Sie eigentlich bewogen, sich so zu verhalten? Was sind die Gründe, dass Sie diese Leistung nicht erbringen konnten? Was meinen Sie hat dazu geführt, dass das Ziel nicht erreicht werden konnte?"

Aus dieser gemeinsamen vertiefenden Analyse ergeben sich dann weitere Konsequenzen.


7. Anpassung und Nachhaltigkeit

Der PDCA-Zyklus des Qualitätsmanagements (Planen-Durchführen-Check-Anpassen) schließt mit dem Prozessschritt "Anpassen" ab. Und auch der Führungsprozess endet mit diesem Schritt. Die zentralen und grundliegenden Werteaussagen und Visionen, Strategien und Ziele, Betriebskonzepte und Masterpläne, Projekt- und Aktionspläne sowie Fach-, Prozess- und Verhaltensstandards werden noch einmal geprüft. Müssen sie angepasst, korrigiert oder konkretisiert werden? Haben Sie sich bewährt und haben sie nachhaltigen Bestand? Müssen sie durch neue Gewohnheiten noch besser verankert werden?

Leadership Performance zeichnet sich nicht nur durch psychologisch fundierte , situative Interventionen einer Führungskraft in der Beziehung zu Mitarbeitenden aus (psychologischer Leadership Performance Navigator), sondern auch durch ein strukturiertes und stufenweises Vorgehen, welches durch umfassende Beteiligung, klare Entscheidung und Überzeugungsarbeit, verantwortungsvolle Delegation, differenziertes Feedback sowie beharrliches Nachverfolgen von Abweichungen charakterisiert ist (Führungsprozessmodell). Erfolgreiche Führungskräfte sind in jeder dieser Phasen transparent, kongruent und konsequent,

Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Psychotherapeut, Coach und Berater.

Er führt seit 30 Jahren Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personalentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in unterschiedlichen Branchen durch.

Als Leadership Experte hat er ein psychologisch fundiertes Führungskonzept entwickelt.









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