Ein Beitrag von Thomas Röhrßen
Der Kölner Psychiater Manfred Lütz hat mit seinem Bestseller „Irre!“ an den Grundpfeilern unserer kollektiven Seelenverfassung gerüttelt:
„Wenn man als Psychiater und Psychotherapeut abends Nachrichten sieht, ist man regelmäßig irritiert. Da geht es um Kriegshetzer, Terroristen, Mörder, Wirtschaftskriminelle, eiskalte Buchhaltertypen und schamlose Egomanen – und niemand behandelt die. Ja, solche Figuren gelten sogar als völlig normal. Kommen mir dann die Menschen in den Sinn, mit denen ich mich den Tag beschäftigt habe, rührende Demenzkranke, erschütternd Depressive und mitreißende Maniker, dann beschleicht mich mitunter ein schlimmer Verdacht: Wir behandeln die Falschen!"
Unser Problem sind also nicht die Verrückten in laufender Behandlung, unser Problem sind die normalgetarnten irren Einflussgrößen in den Unternehmen und in der Politik, die sich bisher erfolgreich einer Behandlung entzogen haben.
Mit seinen provokanten Thesen fordert Lütz uns, die wir in exponierter Position Verantwortung über Menschen und in Unternehmen wahrnehmen, geradezu heraus, über unsere irrwitzigen Einstellungen und Verhaltensweisen gründlich nachzudenken.
Müssen wir uns die Frage stellen, die auch so mancher Mitarbeiter schon mal gestellt hat: Bin ich oder ist mein Chef behandlungsbedürftig?
"Alles mein Werk. Ich kriege Gänsehaut, wenn ich an meine Erfolge denke".
Bei einer positiven Selbstdarstellung und einer mitreißenden Präsentation kann wahre Freude aufkommen. Doch verliert der Held die Bodenhaftung und feiert sich lautstark oder subtil getarnt im Siegestaumel einzigartiger Visionen, erfolgsgarantierender Strategien, beeindruckender Wachstumsprognosen, hochprofitabler Businesspläne, zweistelliger Renditeraten und brillanter Erfolgsprojekte, dann wird diese Grandiosität und das damit verbundene Risikoverhalten bei zentralen Strategieentscheidungen und bei gewagten Zukunftsinvestitionen zur schleichenden Gefahr für das Unternehmen. Narzissmus pur, der im Management als solcher oft unerkannt und unkontrolliert agiert. Es kann Jahre dauern bis der Hype großer Entwürfe oder nur kurzfristiger Erfolge übergeht in eine ernüchternde Betrachtung der real-bedrohlichen Markt- und Unternehmensposition. Wenn die Idealisierung des Top-Managers durch die nahestehenden Bewunderer im Führungsumfeld – psychologisch nennen wir sie "Komplementärnarzissten" – zunächst Zweifel aufkommen läßt, dann zur Gewissheit wird und schließlich in Panik übergeht, dann ist es oft zu spät für eine Konsolidierung.
Wann können wir noch von einer authentischen und enthusiastischen Präsentation sprechen und ab wann müssen wir narzisstische und unternehmensschädigende Selbstinszenierung, Egomanie und Grandiositätsphantasien attestieren?
Die Narzissmusforschung hat einiges herausgefunden: "Narzisstische Persönlichkeiten haben ein extrem positives und grandioses Selbstkonzept verbunden mit einem fast unstillbaren Hunger nach Selbstbestätigung. Sie sehen die Welt stark aus der Perspektive des eigenen Ichs (Egozentrik) und setzen ihre empathischen Fähigkeiten (sofern ausreichend vorhanden) gern dazu ein, ihr Gegenüber im Sinne einer Selbstbestätigung und zur eigenen Bedürfnisbefriedigung zu manipulieren und zu instrumentalisieren, denn sie sehen ihr Gegenüber eher als 'Objekt eigener Begierde' bzw. als 'Verlängerung des eigenen Selbst'. Sofern diese Bedürfnisse vom Gesprächspartner frustriert werden, neigen sie zu Gereiztheit, Aggression und Wut. Dann kann es sein, dass sie sich nach der ersten charmanten Annäherung an eine Person urplötzlich und schroff von dieser abwenden." (Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Berlin 2021. S. 131)
Welche politischen, betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Schäden pathologischer Narzissmus mit blinder Egomanie oder korrupter Gier anrichten kann, sehen wir nicht nur an den großen Beispielen wie z.B. dem letzten Kapitel der amerikanischen Präsidentschaft oder dem Wirecard-Skandal, sondern auch in den viel unauffälligeren Varianten in mittelständischen Unternehmen oder den Unternehmen der Gesundheitswirtschaft.
"Ich bin erschöpft, ich bin auf, ich bin am Ende." Ein konzentrierter und belastbarer Leistungsträger setzt sich immer wieder anspruchsvolle Ziele, übernimmt Verantwortung wo er nur kann, erzeugt den kontinuierlichen Wandel, treibt von Projekt zu Projekt. Manchmal aber täuschen Aufgabenfülle und Aktionismus über tieferliegende Erschöpfungszustände, Gefühle der Sinnlosigkeit und innere Leere hinweg. Wo verläuft die Grenze zwischen hoher Identifikation und erfolgreicher Selbstmotivation einerseits sowie mangelnder Abgrenzung, depressiver Selbstausbeutung und Burnout andererseits?
"Führungskräfte, die auf der einen Seite immer mehr positive Bestätigung, Anfragen und Unterstützungsbitten von ihren Mitarbeiter*innen bekommen und dabei selbst immer mehr Verantwortung, Entscheidungen und Kontrolle übernehmen, bewegen sich häufig wie in einen kritischen Teufelskreis mit fatalen Folgen. Es entwickelt sich einerseits immer mehr Passivität und Verantwortungsdiffusion bei den Mitarbeiter*innen sowie andererseits immer mehr Überforderung mit Burn-out-Risiko bei der Führungskraft. An diesem Beispiel kann man vielleicht schon erahnen, wie die komplementäre Kollusion in eine negative Spiralbewegung münden könnte."
(Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Berlin 2021. S. 134)
Ziele sind viel zu hoch gesteckt und unrealistisch. Ziele sind fremdbestimmt oder weit entfernt von eigenen Bedürfnissen. Nach anspruchsvollen Aufgaben und Projekten bleibt die ersehnte Belohnung, Befriedigung und Bestätigung aus. Ein Lebensplan, ein "Drehbuch", ein Projekt, mit dem man sich komplett identifiziert hat, geht einfach nicht auf. Eine Krise macht alles zunichte und zerstört sicherheitsspendende Routinen. Die Menschen sind einfach undankbar und das Leben ist doch ungerecht. Es ist so sinnlos. Zuletzt stirbt die Hoffnung. Arbeitsüberlastung, Kontrollverlust, Flucht, Sucht oder Burn-Out sind das Ergebnis.
Viele Führungskräfte haben eine gesunde Selbstwahrnehmung, erfolgreiche Bewältigungsstrategien und hilfreiche soziale Ressourcen in ihrem Umfeld, um diesen typischen Gefahren und Risiken ihres Berufs zu begegnen. Manche nicht.
"Ich kann das Gras wachsen hören" Brillant ist der unternehmerische Geist, der die feinen Signale des Marktes über sein Frühwarnsystem vorausschauend erkennt, so als könnte er das Gras wachsen hören. Genial der strategische Intellekt, der verschiedene Zukunftsszenarien vor seinem inneren Auge durchspielen kann, so als wären sie real.
Beeindruckend wie dieser Managertyp frühzeitig im Wettbewerb aber auch im eigenen Unternehmen störende Impulse und kritische Stimmungen wahrnehmen kann. Mündet dies allerdings in einer dauerhaft mißtrauischen Feindbeobachtung im Umfeld und im Unternehmen, dann wird es kritisch um den eigenen Geist. Dann schlummern dort untergründig und oft unbemerkt hypersensitive Ängste. Hier stellt sich die Frage nach der Grenze zwischen strategischem Scharfsinn und Paranoia. Wie viele Alltagsrituale dienen uns dazu, Macht und Kontrolle über gefürchtete Situationen zu erlangen, die mit großer Wahrscheinlichkeit nie eintreten werden?
Der Kommunikationspsychologe Paul Watzlawick erzählt in seinem Buch "Anleitung zum Unglücklichsein" die Geschichte vom Mann,
„ der alle zehn Sekunden in die Hände klatscht. Nach dem Grunde für dieses merkwürdige Verhalten befragt, erklärt er: ‚Um die Elefanten zu verscheuchen.‘ ‚Elefanten? Aber es sind doch hier gar keine Elefanten?‘ Darauf er: ‚Na also ! Sehen Sie?‘. Die Moral von der Geschichte ist, dass Abwehr oder Vermeidung einer gefürchteten Situation oder eines Problems einerseits die scheinbar vernünftigste Lösung darstellt, andererseits aber das Fortbestehen des Problems garantiert." (Paul Watzlawick. Anleitung zum Unglücklichsein. Hamburg 1988. S. 51 f.).
Mit irrationalen Phantasien kämpfen diese Menschen lieber unerbittlich gegen äußere Mächte wie Windmühlen, Elefanten und Gegner im eigenen Unternehmen (sie sind intern manchmal regelrecht von "Querulanten" und "Idioten" umzingelt), statt sich einmal mit ihren inneren Sorgen, Ängsten und Katastrophenszenarien zu befassen. Diesen Mechanismus nennen wir Projektion. Das ganze Mißtrauen kann in einer selbsterfüllenden Prophezeiung enden.
Der Kommunikationspsychologe Paul Watzlawick war ein Vertreter des radikalen Konstruktivismus. Dieser erkenntnistheoretische Ansatz verdeutlicht, dass unsere persönliche Wahrnehmung nie ein Abbild der Realität darstellt, sondern auf der Grundlage von Erfahrung, Mustererkennung und Bewertung immer eine Konstruktion der Welt ist. Wir konstruieren unsere Sinneswahrnehmungen auf der Basis unseres Gedächtnisses. "Objektivität" im Sinne der vollkommenen Deckungsgleichheit von "Bild" und "Wirklichkeit" ist letztendlich nicht möglich. Frei nach Pippi Langstrumpf gilt folgende Weisheit auch für sogenannte "Normalos": "Ich mach mir die Welt wide...wie sie mir gefällt"
Brauchen wir ein Rezept gegen das Irrationale?
Ein Rezept ist mit Sicherheit nicht das Streben nach dem Ideal des Normopathen. Nach Manfred Lütz sind das die Menschen, die so wahnsinnig normal sind, dass es schon weh tut. Und wir Führungskräfte haben doch so unsere gut gepflegten Macken. Wir sind doch alles, außer gewöhnlich.
Es gilt, das Irrationale zu entdecken und - wo es geht- zu akzeptieren. Es hilft dabei: eine gesunde Selbstdistanz und eine gehörige Portion Selbstironie.
In meinen Augen sind Sie noch nicht behandlungsbedürftig, wenn Sie aus Angst vor den Elefanten, ab und zu mal in die Hände klatschen. Hauptsache, Sie merken es und können darüber schmunzeln.
Ich wünsche Ihnen ausreichend Grund zum Schmunzeln über sich selbst und viele Anlässe zum Augenzwinkern in der Begegnung mit anderen Menschen.
Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Coach und Unternehmensberater. Er führt seit 30 Jahren Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personalentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in unterschiedlichen Branchen durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch fundiertes Führungskonzept entwickelt.