Suche
  • Thomas Röhrßen

Führen mit Persönlichkeit - Unser Leadership-by-Traits Navigator

Aktualisiert: 7. Jan.

Ein Beitrag von Alex Hoppe und Thomas Röhrßen


Wir alle wissen, dass Führungskompetenzen erlernbar sind. Aber gibt es auch "geborene Führungskräfte" oder besser gefragt: Gibt es persönliche Eigenschaften, die manche Menschen besser zur Führung auszeichnen als andere? Wenn ja, welche Persönlichkeitseigenschaften prädestinieren sie zur erfolgreichen Führung und welche sind nicht so günstige Voraussetzungen? Für die Selbsterkenntnis einer Führungskraft und für die Suche nach Führungstalenten sind das spannende Fragen unserer Zeit.


Traits oder Skills


Die Psychologie unterscheidet zwischen sogenannten "traits", den angeborenen oder früh erworbenen Persönlichkeitsmerkmalen einerseits sowie den "skills", den Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein Mensch im Verlauf seines Lebens erlernen und trainieren kann. Zu den traits gehören angeborene Grundcharakteristika (z.B. Intelligenz), spezielle Persönlichkeitseigenschaften (z.B. Intraversion/ Extraversion) und auch feste Ausprägungen von Grundmotiven wie Macht, soziale Bindung usw.


Eigenschaftstheoretische Führungstheorien basieren auf der Annahme, dass die Persönlichkeit einer Führungskraft einen starken Einfluss auf ihren Führungserfolg hat:


„Eigenschaftstheoretische Führungstheorien haben ihren Ursprung bereits in den 1940er Jahren und gehen davon aus, dass persönliche Attribute von Führungskräften, wie Eigenschaftscharakteristika (z.B. Wissen, Intelligenz) oder Persönlichkeitseigenschaften (z.B. Extraversion, Selbstbewusstsein, Dominanz) die entscheidenden Faktoren für die Führungswirksamkeit darstellen. Sie stehen für die Annahme, dass es Führungskräfte gibt, die sich von der Allgemeinheit durch bestimmte Merkmale abheben, z.B. in der Ausprägung ihres Macht- und Affiliationsmotivs (…). Mittlerweile zeigen auch schon eine Reihe von Metaanalysen, dass es signifikante und substanziell hohe Zusammenhänge zwischen einigen Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. Extraversion, Gewissenhaftigkeit) und Führungserfolg gibt (…).“

(Stefan Dörr/ Marion Schmidt-Huber/ Günter Maier. Messung von Führungskompetenzen – Leadership Effectiveness and Development (LEaDÒ). In: John Erpenbeck/ Lutz Rosenstiel/ Sven Grote/ Werner Sauter (Hrsg.). Handbuch Kompetenzmessung. Schäffer Poeschel Verlag. Stuttgart 2017. S. 119).


Wir können den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen (traits) und Führungskompetenzen an unserem LeadershipProfil darstellen:


Abbildung 1: LeadershipProfil nach Hoppe/ Röhrßen 2021

(vgl. auch Alex Hoppe. Anforderungen an die Persönlichkeit von Managern und Controllern. in: Oswald/Schmidt-Rettig (Hrsg.), Management und Controlling im Krankenhaus, Gestaltungsperspektiven und Beziehungsdynamik - Ansätze eines integrierten Konzepts. voraussichtlich 2022)



1. Im Zentrum des Modells stehen die eher stabilen Persönlichkeitsmerkmale (traits), die wir nachfolgend noch in unserem "Leadership by Traits" -Navigator näher differenzieren wollen.

2. Der mittlere Ring des Modells markiert den Übergang von traits zu skills. Er steht für persönliche Grundhaltungen und Selbststeuerungsfähigkeiten (Selbstmanagement), die einerseits von der Persönlichkeitsstruktur beeinflusst sind, aber auch teilweise über geeignete Maßnahmen (z.B. Coaching) zumindest in ihrem Ausprägungsgrad veränderbar sind. Persönliche Kompetenzen sind z.B. Verantwortungsübernahme, Resilienz, Konflikt- und Spannungstoleranz, Loyalität, Flexibilität etc.

3. Die 5 Kompetenzdimensionen (skills) im äußeren Ring des Modells beschreiben skills, also Fähigkeiten und Fertigkeiten, die über Lernprozesse und Erfahrung (weiter-) entwickelt werden können.

a) Die fachliche Kompetenz umfasst neben der formalen Basisqualifikation auch die weitere fachliche Lerngeschichte. Fachkompetenz beinhaltet das Wissen und das Können sowie die fachliche Performance in der Praxis. Sie wird über Erfahrung und gezielte Aus-, Fort- und Weiterbildungen kontinuierlich geformt und weiter entwickelt.

b) Die methodische und organisatorische Kompetenz bezieht sich auf die persönlichen Selbstorganisation (z.B. Prioritätensetzung, Aufgabenplanung, Arbeitsvorbereitung, Ziel- und Ergebnisorientierung, Kontrolle) sowie die betriebliche Organisation im Verantwortungsbereich der Führungskraft (Analyse, Planung, Steuerung und Überwachung der organisatorischen Strukturen und Prozesse). c) Die strategisch-unternehmerische Kompetenz beschreibt alle Teilfähigkeiten zur markt- und bedarfsgerechten Ausrichtung des Unternehmens. Dies beinhaltet einerseits die strategische Intelligenz, d.h. das Erkennen von erfolgsversprechenden Optionen/ Chancen, Geschäftsideen und Innovationen, die Entwicklung von Strategien und Visionen bis zur konzeptionellen Reife sowie die konsequente Umsetzung der konzeptionellen Überlegungen innerhalb von operativen Masterplänen. Weiterhin umfasst sie das ganzheitliche und analytische Denken, das fundierte Bewerten sowie das strategische und taktische Handeln in Geschäftsmodellen (business cases), komplexen Unternehmenswelten sowie sozialen und politischen Szenarien. d) Die soziale Kompetenz beschreibt alle Teilfähigkeiten, welche das erfolgreiche Agieren in sozialen Beziehungen und Netzwerken ermöglichen (z.B. Kontaktfähigkeit, authentischer Selbstausdruck, Zuhörfähigkeit, Empathie und Perspektivübernahme, Hilfsbereitschaft, sachliche und emotionale Überzeugung, Aufbau nachhaltig vertrauensvoller Beziehungen und Bindungen). e) Die Führungskompetenz beschreibt alle Teilfertigkeiten in der gezielten Führung und Entwicklung von Mitarbeiter*innen, die teilweise auch auf die soziale Kompetenz aufbauen wie z.B. Potenzialerkennung, Förderung, Anleitung, Information, Delegation, Partizipation, Anerkennung, Kritik, Zielverankerung, Kontrolle.



Unser Leadership-by-Traits Navigator


Der Leadership-by-traits Navigator ist ein in Teilen evidenzbasiertes und gleichermaßen pragmatisches Persönlichkeitsmodell für die Managementpraxis:





Abbildung 2: Leadership-by-Traits Navigator nach Hoppe/ Röhrßen 2021

(vgl. auch Alex Hoppe. Anforderungen an die Persönlichkeit von Managern und Controllern. in: Oswald/Schmidt-Rettig (Hrsg.), Management und Controlling im Krankenhaus, Gestaltungsperspektiven und Beziehungsdynamik - Ansätze eines integrierten Konzepts. voraussichtlich 2022)



Der Navigator gliedert sich von innen nach außen in 3 Perspektiven der Persönlichkeit von Führungskräften:


Perspektive 1: Core-Self-Evaluations


1. Core-Self-Evaluations (CSE)/ Zentrale Selbstbewertungen „In den letzten Jahren sind in zahlreichen organisationspsychologischen Studien Einstellungsmuster identifiziert worden, die ursächlich zu psychischem Wohlbefinden/ Gesundheit oder psychischen Beeinträchtigungen/ depressiven Verstimmungen sowie Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Kontext beitragen. Diese 4 Einstellungsmuster finden sich in den sogenannten Zentralen Selbstbewertungen (CSE –„Core Self Evaluations“).“

(Thomas Röhrßen/ Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Berlin 2021. S. 111).

Bei den 4 Dimensionen handelt es sich eher um stabile persönliche Einstellungsmuster, welche die zentrale Selbstbewertung einer Führungskraft beschreiben:


a. Stabil-positives oder fragiles Selbstwertgefühl („Ich bin ok“ vs. „Ich bin nicht ok“) Verfügt die Führungskraft über ein positives Selbstwertgefühl und ist dieser Selbstwert auch bei Rückschlägen, Misserfolgen und mangelnder Anerkennung einigermaßen stabil? Oder hadert die Führungskraft häufiger mit sich selbst und hat dann einen fragilen, schwankenden oder negativen Selbstwert?

b. Emotionale Stabilität oder emotionale Labilität/ Neurotizismus („Ich bin gelassen und zuversichtlich“ vs. „Ich mache mir Sorgen“) Verfügt die Führungskraft über ein unerschütterliches Grundvertrauen in die Welt und schaut sie dabei zuversichtlich in die Zukunft? Oder neigt sie zu einer betont pessimistischen Welterfahrung? Sieht sie die persönliche Situation und Zukunft mit Ängstlichkeit, Nervosität oder Sorge ?

c. Internale oder externale Kontrollüberzeugung („Ich gestalte“ vs. „Ich bin fremdbestimmt von anderen“) Erlebt die Führungskraft sich selbst als das gestaltende Aktionszentrum in der eigenen Welt, in der sie Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und selbstbestimmt handeln kann. Sieht sie auch bei unüberwindbare Hindernissen Möglichkeiten sich innerlich zu steuern und flexibel anzupassen? Oder sieht sie sich eher als abhängig und fremdbestimmt von der Macht und den Entscheidungen anderer Menschen?

d. Positive Selbstwirksamkeitsüberzeugung oder negative Selbstwirksamkeitserwartung („Ich kann das schaffen“ vs. „Ich bin dem nicht gewachsen“) Nimmt die Führungskraft positive eigene Eigenschaften, Fähigkeiten und Ressourcen wahr, um anspruchsvolle Aufgaben und Situationen bewältigen zu können? Oder geht sie davon aus, dass sie über nur geringe eigene Fähigkeiten oder externe Ressourcen (z.B. Unterstützungspersonen im eigenen Netzwerk) zur Bewältigung der Anforderungen verfügt?

Perspektive 2: Big Five Das Big Five Konzept gilt als führendes und international anerkanntes Persönlichkeitsmodell in der Psychologie. Der Ursprung der Big Five Forschung liegt bereits in den 1930er Jahren. Im Rahmen einer lexikalischen Analyse wurden aus 18.000 persönlichkeitsbeschreibenden Wörtern über statistische Verfahren (z.B. Faktorenanalyse) aussagefähige und klar abgegrenzte 5 x 6 Persönlichkeitsfacetten abgeleitet, die in zahlreichen Studien bestätigt wurden.


Das Modell umfasst 5 Hauptdimensionen und jeweils 6 den Dimensionen zugeordnete Facetten der Persönlichkeit:


a. Dimension Extraversion vs. Intraversion Facetten: Herzlichkeit, Geselligkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Aktivität, Erlebnishunger, Frohsinn.

b. Dimension Neurotizismus vs. emotionale Stabilität Facetten: Ängstlichkeit, Reizbarkeit, Depression, soziale Befangenheit, Impulsivität, Verletzlichkeit.

c. Dimension Offenheit für Erfahrungen vs. Traditionalismus Facetten: Offenheit für Fantasie, Offenheit für Ästhetik, Offenheit für Gefühle, Offenheit für Handlungen, Offenheit für Werte- und Normensysteme.

d. Dimension Verträglichkeit vs. Selbstbezogenheit Facetten: Vertrauen, Freimütigkeit, Altruismus, Entgegenkommen, Bescheidenheit, Gutherzigkeit.

e. Dimension Gewissenhaftigkeit vs. Nachlässigkeit Facetten: Kompetenz, Ordnungsliebe, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben, Selbstdisziplin, Besonnenheit.


Die Dimension „Neurotizismus“ ähnelt der Dimension „Emotionale Labilität vs. Stabilität“ der oben bereits ausgeführten Zentralen Selbstbewertungen (CSE – Core Self Evaluations).


Perspektive 3: Psychodynamische Stile Menschen entwickeln aus ersten Lebenserfahrung schon früh Annahmen über Menschen und die Welt. Um erfolgreich in ihrer Welt zu (über-) leben bauen sie ganz bestimmten Beziehungsmuster zu anderen Menschen auf, sorgen auf ihre ganz eigene Weise dafür, das ihre Bedürfnisse befriedigt werden und entwickeln Reaktionsformen auf typische Stress- und Belastungssituationen.


Diese Erlebnis- und Verhaltensweisen sowie Bewertungs- und Beziehungsmuster nennen wir psychodynamische Modi, wenn sie situativ auftreten. Wenn sie sich zu stabilen Haltungen und Gewohnheiten verfestigen, nennen wir sie psychodynamische Stile.

„ Ein Stil kann sehr ‚leicht ausgeprägt‘ sein: In diesem Fall weist man die entsprechenden Charakteristika nur in ‚milder Form‘ auf. Ein Stil kann jedoch auch stark ausgeprägt sein: (…). Sind die Charakteristika sehr stark ausgeprägt, kann man von ‚Persönlichkeitsstörung‘ sprechen: In diesem Fall führen die Handlungen der Person dazu, dass sie andere und sich selbst in hohem Maße ‚Kosten‘ bereitet: Probleme in der Interaktion, Probleme in Beziehungen, Probleme mit der eigenen Gesundheit, ein hohes Maß an Unzufriedenheit etc.“


(Rainer Sachse/ Annelen Collatz. Spaß an der Arbeit trotz Chef. Springer. Berlin Heidelberg 2015. S. 2) Wir haben in Anlehnung an Sachse und Collatz (2015) 10 psychodynamische Stile/ Modi/ Stile definiert (siehe äußerer Ring im Leadership-by-Traits Navigator in Abb. 2):



Abbildung 3: Psychodynamische Modi/ Stile

(nach: Thomas Röhrßen/ Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Berlin 2021. S. 165 ff.).


Mit dem Leadership-by-Traits Navigator können Sie nun einzelne Führungspersönlichkeiten und auch ganze Teams näher beschreiben. Sie können den Navigator als Management-Diagnostik-Instrument auch in Personalauswahl, Coaching, Teamentwicklung etc. nutzen.



Welche Persönlichkeitsmerkmale sind förderlich für erfolgreiche Führung?


Aus der Führungsforschung und Managementdiagnostik wurde vereinfacht eine einfache „Daumenregel positiver Managereigenschaften“ abgeleitet:


„Als eine Daumenregel aus der Praxis (…), die auch durch eine Längsschnittstudie gestützt ist (…) kann gelten, dass Manager eine Kombination aus hohem Macht-, mittlerem Leistungs- und geringem Affiliationsmotiv haben sollten. Das hohe Machtmotiv hilft ihnen, Freude dabei zu empfinden, andere Menschen beeinflussen zu können. Das mittlere Leistungsmotiv lässt sie kompetent wirken, jedoch nicht alles bis ins Detail selber kontrollieren, d.h. sie können dadurch besser unwichtige, aber dringliche Aufgaben delegieren. Und das geringe Bindungs- und Affiliationsmotiv ermöglicht auf emotionaler Ebene harte, aber notwendige Entscheidungen zu treffen, ohne dabei durch persönliche Beziehungen allzu sehr beeinflusst zu werden.“


(David Scheffer. Implizite Maße. In: Werner Sages. Management-Diagnostik. Hogrefe Verlag. Göttingen 2013. S. 603 f.)


Diejenigen, die der Auffassung sind, Manager*innen müssten neben einem hohen Machtmotiv vor allem über eine extrem hohe Leistungsmotivation gepaart mit Perfektionismus verfügen und einen besonders sozial verträglichen Umgang mit den Mitarbeiter*innen pflegen, werden hier also eines besseren belehrt.


Es ist nachgewiesen, dass die Job-Performance von Managern besonders mit den beiden Big-Five-Hauptdimensionen "Gewissenhaftigkeit" und "emotionale Stabilität/ geringer Neurotizismus" sowie den Facetten "Dominanz" und "mittlere Leistungsorientierung" korrespondieren.


Vereinfacht kann man den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Leadership so umschreiben:


Wenn Sie ...

  1. ein hohes Machtmotiv haben bzw. Menschen gern beeinflussen,

  2. in Gesprächs- und Gruppensituationen ein gewisses Dominanzstreben zeigen bzw. sich durchsetzen wollen,

  3. gern einen höheren Energie- und Aktivitätslevel halten,

  4. für Gewissenhaftigkeit in der Arbeit stehen, also sich durch Pflichtbewusstsein, Besonnenheit, Ordnungssinn, Selbstdisziplin, Kompetenzorientierung und Leistungsstreben (nicht Perfektionismus!) auszeichnen,

  5. über ein eher geringeres Bindungs- und Affiliationsmotiv in Gruppen verfügen und sich durchaus distanzieren können,

  6. eine emotionale Ausgeglichenheit und Gelassenheit verkörpern - also geringe Ängstlichkeit, wenig Reizbarkeit und Verletzbarkeit, kaum soziale Befangenheit, hohe Frustrationstoleranz und geringe Impulsivität sowie kaum Neigung zu depressiven Verstimmungen zeigen,

  7. keinen zu stark ausgeprägten Persönlichkeitsstil (siehe psychodynamische Persönlichkeitsstile) pflegen, der immer wieder zu Verhaltensauffälligkeiten oder Beziehungsproblemen im Umgang mit anderen Menschen führt oder Sie sonst irgendwie erheblich einschränkt,

... dann verfügen Sie über ein optimales Set von Persönlichkeitseigenschaften als Führungskraft.







Alex Hoppe (Dipl. Kaufmann und Master of Organizational Psychology) ist Sprecher der Geschäftsführung im AGAPLESION Allgemeinen Krankenhaus Hagen. Er verfügt über 15 Jahre Erfahrung in der Unternehmensführung von Krankenhäusern und Klinikkonzernen.

Er hat sich in der Implementierung von Auswahl- und Qualifizierungskonzepten vertieft mit Instrumenten der Motivstrukturanalyse und der persönlichkeits-bezogenen Managementdiagnostik auseinandergesetzt.


Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Psychotherapeut, Coach, Leadership-Experte und Unternehmensberater. Er führt seit 1987 Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personal- und Kulturentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in Unternehmen durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch-fundiertes Führungskonzept entwickelt (vgl. Leadership Performance Krankenhaus. Berlin 2021). Seit 30 Jahren berät er Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführungen sowie Führungskräfte der mittleren Führungsebene in unterschiedlichen Branchen.









124 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen