Ein Beitrag von Thomas Röhrßen
„Wir wollen uns einen Truthahn vorstellen, der jeden Tag gefüttert wird. Jede einzelne Fütterung wird die Überzeugung des Vogels stärken, dass es die Grundregel des Lebens ist, jeden Tag von freundlichen Mitgliedern der menschlichen Rasse gefüttert zu werden, die dabei nur ‚sein Wohl im Auge haben‘, wie ein Politiker sagen würde. Am Nachmittag des Mittwochs vor dem Erntedankfest wird dem Truthahn dann etwas Unerwartetes widerfahren und er wird seine Überzeugungen revidieren müssen. (...) Seine Zuversicht wuchs mit der Zahl der freundlichen Fütterungen; er fühlte sich immer sicherer, obwohl seine Schlachtung immer näher rückte. Sein Gefühl, in Sicherheit zu sein, erreichte also gerade dann seinen Höhepunkt, als das Risiko am größten war!"
(Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan. Hanser Verlag. München 2002. S. 61 f.)
Wie hätte der Truthahn denn mit diesem Ende rechnen sollen. Wäre er bloß fett weggelaufen. Aber wozu eigentlich weglaufen? Er hatte doch keinen Stress. Und Karl Valentin hat recht: „Vorhersagen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen“. Unsere Zukunft bleibt vage und unbestimmt, ein Rätsel.
Der Truthahn hat aus seinen Beobachtungen, Erfahrungen und Hochrechnungen eine Lernkurve entwickelt, die zweifellos Grund für uneingeschränkten Optimismus bot. Bis zu jenem Tag wuchs nicht nur täglich sein Wohlstandsgewicht. Mit jeder freundlichen Fütterung wuchs ebenso seine Zuversicht in die Zukunft. Es kam dann doch ganz anders: Thangsgiving Day! Wumm! Für ihn ein tödliches Ereignis! Aus der Traum!
Das Truthahn-Denken ist lageorientiert. Es geht davon aus, dass die aktuelle Lage auch in Zukunft erhalten bleibt.
Der "Philosoph der Antifragilität" Nassim Nicholas Taleb zeigt die Macht höchst unwahrscheinlicher und schockartiger Ereignisse der Geschichte. Wir finden das Zufällige, Ungewisse und Disruptive in der Historie von Nationen und Aktienkursen genauso wie in der Evolution von Unternehmen und in der persönlichen Lebensgeschichte. Nationen und Unternehmen agieren und reagieren in turbulenten Umfeldern und Märkten, in denen feine kleine Störungen aber auch "brutale" Ereignisse zu einem fundamentalen Wandel führen können. Und plötzlich erleben die Menschen in diesen Ländern und Unternehmen existentielle Krisen und erleiden völlig unvorhersehbare Schicksale.
CORONA - eine weltweite Pandemie verändert unser Leben. Und aktuell? KRIEG IN EUROPA! Aus der Traum von ruhigen Zeiten und beherrschbaren Risiken! Böses Erwachen und Ent-Täuschung, das Ende der Friedens-Täuschung. Wer hätte das gedacht?
Psychologisch unterscheiden wir 4 psychologische Reaktionsformen in der Krise, die auch die Führungskräfte in Unternehmen kennen sollten, um ihre Mitarbeiter*innen in realen oder nur gefühlten existentiellen Krisen zu begleiten.
MODUS 1: Lageorientiert und fragil im VULNERABILITÄTSMODUS
Wenn es Störungen, Krisen und Unsicherheiten gibt, dann versucht der lageorientierte Mensch den Status Quo so weit wie möglich beizubehalten und verschwendet keine Energie für proaktive Veränderungen seiner misslichen Lage. Wenn sich plötzlich viel zu viel verändert, kommt Angst auf. Wenn der Schalter dann immer noch hartnäckig auf "Lage" steht und nicht auf den notwendigen "Wandel" umgeschaltet wird, dann ist das fatal. In diesem Zustand verliert der Mensch die Kontrolle, erlebt sich als ausgeliefert und muss auch mit längerfristigen psychologischen Folgeschäden rechnen.
Den Modus, in dem sich ein lageorientierter Mensch mit Angst in der Krise befindet, nennen wir Vulnerabilitätsmodus (Vulnerabilität: Verwundbarkeit, Verletzbarkeit, Kränkbarkeit, Anfälligkeit). In diesem Zustand bleiben elementare Bedürfnisse wie Sicherheit und Vertrauen, soziale Anerkennung und Bestätigung, Bindung, Nähe und Zuwendung, Freiheit, Entwicklung und Selbstverwirklichung frustriert und es kommt zu sehr negativen und belastenden Gefühlen von Angst, Trauer, Ärger, Niedergeschlagenheit, Ohnmacht usw.
Mitarbeiter*innen mit lageorientierter Motivation haben häufig "in ihrer Arbeitsbiographie schon eine gewisse Ereigniskette von Misserfolgen hinter sich und/oder neigen zu pessimistischen, problemverhafteten und grüblerischen Gedankenketten. Sie begeben sich zunehmend in den Zustand der Lageorientierung und Erleben die Situation eher als unkontrollierbar („gelernte Hilflosigkeit“). Die Aufgabe der Führung liegt dann darin, den/die Mitarbeiter/in wieder für eine intrinsische Motivklärung, die Entwicklung von Zielintentionen und eine Selbstwirksamkeitsüberzeugung zu gewinnen."
(Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus S. 87)
Mit der Suche nach den richtigen inneren Treibern und den motivierenden äußeren Zielen ("Das bewegt mich" und "Das lohnt sich für mich") sowie der Entdeckung der eigenen Wirksamkeit ("Das kann ich wirklich" und "Das ist echt machbar") beginnt der Weg aus dem lageorientierten Tal der Hoffnungslosigkeit.
MODUS 2: Robust im PROTEKTIONSMODUS
Im robust-widerstandsfähigen Modus versuchen wir ebenfalls den Status quo so lange wie möglich zu halten, ohne uns dabei zu verändern. Im Gegensatz zum vulnerablen Modus gelingt es uns in diesem Modus allerdings, uns mit hohem Kraft- und Energieaufwand gegen die Krise zu stemmen. Wir rufen schnell und effizient Schutz- und Abwehrfunktionen auf, sind resistent und stabilisieren uns im Widerstand. Diesen Zustand nennen wir auch "Protektionsmodus".
"Der Protektionsmodus beschreibt die (häufig unbewusste) reflexhafte Abwehr-, Sicherungs- und Schutzfunktion, die Mitarbeiter*innen aufbauen, um mit ihrer Vulnerabilität fertig zu werden. Es handelt sich dabei um biografisch erlernte und ganz individuelle Bewältigungs- und Verteidigungsmuster für belastende Stress- und Bedrohungssituationen."
(Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus S. 120)
In diesem Modus konzentriert sich der Mensch also auf den reflexhaften Abruf erlernter Abwehrstrategien, die ein Aushalten, Standhalten und Durchhalten in der kritischen Situation ermöglichen. In diesem Zustand entsteht keine neue Intelligenz. Es wird vielmehr die mehr oder weniger hilfreiche Intelligenz aus der bisherigen Erfahrung abgerufen und genutzt.
MODUS 3: Resilient im RESSOURCENMODUS
Die amerikanische Entwicklungspsychologin Emmy Werner hat in einer großen Langzeitstudie insgesamt 700 Hawaiianer im Lebensalter von 1, 2, 10, 18, 32 und 40 Jahren untersucht. Sie beobachtete und analysierte vor allem eine Risikogruppe: Menschen, die in schwierigen Verhältnissen aufgewachsen und Traumatisches erlebt haben. Und sie war überrascht: Ein Drittel dieser Kinder und Heranwachsenden aus der Risikogruppe entwickelte sich vollkommen positiv!
Stressforscher, Gesundheitsexperten und Psychologen haben sich lange Zeit nur mit den schädlichen Folgen von belastenden und traumatischen Erlebnissen befasst. Seit einigen Jahren befinden wir uns allerdings in einer Wende. Dafür steht das neue Zauberwort Resilienz.
„Resilienz, so zeigt die Forschung, ist mehr als Anpassung an widrige Verhältnisse, ist mehr als pures Durchstehen oder Überleben. Resilientes Verhalten zeigt ein Mensch nicht trotz widriger Umstände, sondern wegen dieser. Extreme Stresserfahrungen können Stärken in einem Menschen hervorrufen, die er selbst bis dahin niemals für möglich gehalten hätte.“
(Ursula Nuber in Psychologie heute 9/2005)
Es kommt noch besser: Resilienz ist eine Fähigkeit, die man erlernen kann! Genauer noch: sie beruht auf 7 erlernbaren Schlüsselkompetenzen.
a) Akzeptanz ist eine Grundhaltung, bei der ich der Realität ins Auge sehe – auch wenn sie sehr schmerzlich für mich ist. Ich hadere nicht mit der Realität und sage ihr nicht, wie sie sein sollte, könnte oder müsste. Ich nehme sie an, so wie sie ist - mit allen Konsequenzen! Ich verzichte auf kontrafaktisches Denken (Grübeln über vergangene verpasste Chancen und Möglichkeiten) nach dem Motto "Hätte, hätte Fahrradkette" und richte meine Energie auf die Bewältigung der Gegenwart und Zukunft.
b) Grundvertrauen und Optimismus ist das Vertrauen darauf, dass Krisen zeitlich begrenzt sind und überwunden werden können. Ich glaube fest daran, dass es irgendwann und irgendwie besser wird.
c) Verantwortung heißt, sich unangenehmen Einsichten zu stellen und die Konsequenzen zu tragen. Ich trage Verantwortung für mein Denken, Fühlen und Handeln.
d) Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung, dass der Einzelne immer auch Einfluss auf sich und die Welt nehmen kann. Ich konzentriere mich auf meine Fähigkeiten und Ressourcen, trete aus der Opferrolle heraus und gestalte meine Welt.
e) Lösungsorientierung heißt Ausstieg aus der Problemhypnose. Ich suche nach Lösungen. Und ich sehe Optionen und Chancen für den Wandel.
f) Netzwerkorientierung beschreibt die Fähigkeit, ein stabiles soziales Umfeld zu pflegen und sich Unterstützung zu holen. Ich lasse mir wirklich helfen!
g) Zielorientierung bedeutet, sich um die eigene (Über-) Lebensperspektive zu kümmern und diese zu planen. Ich schaue voraus, bereite mich vor und sorge für eine positive Zukunft.
Den Modus, in dem sich ein resilienter Mensch befindet, nennen wir Ressourcenmodus:
"Der Ressourcenmodus beschreibt den inneren Zustand, aus dem der Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin frei von Vulnerabilität sowie ohne emotionale, motivationale und mentale Einschränkungen und Hindernisse umfassend auf eigene Fähigkeiten und Ressourcen zurückzugreifen kann, um eine Situation erfolgreich zu bewältigen."
(Thomas Röhrßen. Leadership Performance. in: Nicola Herbig/ Stefan Poppelreuter/ Hermann Thomann. Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen. TÜV Media GmbH.
MODUS 4: STRESSHUNGER UND ANTIFRAGILITÄT IM DISRUPTIONSMODUS
Wenn unangenehme Stresserfahrungen Stärken in Menschen hervorrufen, dann ist es für einen proaktiv agierenden und wachstumsorientierten Menschen nur logisch, sich gezielt fordernden Situationen auszusetzen, um daran zu wachsen. Unbequemer Stress und Störungen, belastende Spannungen und Konflikte sowie Irritationen und Unsicherheit- all dies ist durchaus wachstumsfördernd.
Also gibt es noch eine Steigerungsstufe über die einfache Resilienz hinaus: Menschen, die sich bewusst disruptiven und unbequemen Zuständen aussetzen oder die bei plötzlichem Eintritt von akutem Stress ohne "Zaudern, Hadern und Jammern" noch im Moment der ersten Erregung blitzschnell in einen neuen positiven Modus umschalten. Diese Menschen suchen Stresstests, durch die sie sich bewähren und entwickeln können.
"Wenn wir verstehen, was Angst eigentlich mit uns machen will, nämlich Energie bereitstellen, um eine Herausforderung zu lösen, dann fällt es uns leichter, sie als positive Erregung zu begreifen und Kraft aus ihr zu schöpfen."
(Leon Windscheid. Besser fühlen. Rowohlt Polaris. Hamburg 2021. S. 33)
Wenn Angst und Lust gemeinsam auftreten, sprechen wir von "Thrill" (Angstlust).
In diesem Disruptionsmodus stellen sie sich dem Zufälligen, Unbestimmten und Unsicherem mit Grundvertrauen und Entschlossenheit. Sie lassen sich nicht negativ infizieren. Sie schalten mitten in der Krise und im Konflikt voll auf Empfang.
Mediziner und Psychologen nennen dies Vigilanz, einen Zustand der besonderen Wachheit und Daueraufmerksamkeit. Wenn wir im Disruptionsmodus agieren sind wir hellwach, analysieren gespannt (nicht überspannt) in "freischwebender Aufmerksamkeit" die bedeutsamem Signale in unserem Umfeld. Wir suchen nach dem elementaren Sinn und Zweck der zunächst kritischen und irritierenden Ereignisse. Wir sind lern- und entwicklungsbereit. Wir suchen Chancen und ergreifen sie. Wir sind voller Neugier und fühlen uns neu und gierig. In diesem Disruptionsmodus wollen wir nicht mehr in den alten Zustand zurückkehren, sondern möglichst schnell im Neuen lernen und wachsen. Das zahlt sich aus: auf Dauer sind wir dann weniger störanfällig.
Der antifragile Modus liebt Umbrüche (Disruptionen), weil sie das Leben bereichern können.
Wachstumsbremse Dauerstress oder Lerndynamik durch Superkompensation?
Leistungssteigerungen und Lernen unter Stressbedingungen haben aber eine natürliche Grenze. Stehen Leib und Seele unter Dauerstress, dann ist das Wachstum blockiert.
Sportler kennen das Phänomen der Superkompensation aus dem systematischen Training. In jeder Trainingseinheit wird der Körper jedes Mal zunächst aktiv herausgefordert, gestresst, ermüdet und sogar geschädigt. "Knochen, Bänder, Muskeln und Sehnen werden beansprucht und geschädigt, was direkt nach dem Training zu einer Leistungsminderung führt. Der Köper beginnt in diesem Moment, direkt auf diese Begleiterscheinungen zu reagieren und die sogenannten Trainingsreize und Aufgaben zu verarbeiten. Erhält er hierfür die notwendige Zeit, wird er während der Regenerationsphase sein Vermögen auf ein höheres Leistungslevel anheben und sämtliche Ressourcen in einer höheren Qualität wiederherstellen. (...). Gelingt es zum Zeitpunkt der abgeschlossenen Regenerationsphase das nächste Training zu absolvieren, ermüdet der Körper erneut und entwickelt sich auf ein nächsthöheres Niveau weiter. Diesen Effekt nennt der Sportwissenschaftler 'Summierung der Superkompensation'. Findet ein neues Training hingegen zu früh statt und wird dem Körper zu wenig Möglichkeit gegeben, sich zu erholen und zu kompensieren, so reagiert er mit einem Entwicklungsstillstand oder sogar einem Leistungsabfall."
(Sascha Wingenfeld. Das runtastic Laufbuch. riva Verlag München S. 90 f.)
Aus unserer Sicht kann man dieses Prinzip auch auf die mentale und psychische Verarbeitung von Stresssituationen übertragen. Geist und Psyche brauchen nach einer Phase der Spannung, Belastung und Herausforderung einen ausreichenden Zeitraum, um die Aufgaben und "Trainingsreize" zu verarbeiten und neue Ressourcen zu integrieren, bevor neue Spannungen und Disruptionen ein noch höheres Niveau herausfordern.
Wie den Nachwuchs fördern? Helikopter-, Curling- oder Disruptionsmanager*innen.
Führungskräfte als Disruptionsmanager*innen, die junge Nachwuchskräfte in geeigneten Intervallen immer wieder mit anspruchsvollen Herausforderungen konfrontieren, disruptive Spannung, Irritation und Unsicherheit erzeugen, unnachgiebig aus der Komfortzone und Lageorientierung herausholen und dabei angemessene Regenerations-, Verarbeitungs- und Reflexionsphasen ermöglichen, stehen für eine anti-fragile Entwicklungskultur nach dem Superkompensationsprinzip.
Leider geht es aber auch anders. Aus der Entwicklungspsychologie kennen wir den Begriff der Helikoptereltern. Das sind Eltern, die ihre Kinder auf Schritt und Tritt überwachen, um sie nicht unnötigem Stress auszusetzen, um rechtzeitig Gefahren von ihnen abzuwenden und ihnen eine sichere Gegenwart und Zukunft zu geben. Sogenannte Curlingeltern gehen noch einen Schritt über die reine Überwachung hinaus, sie greifen aktiv ein und gestalten "angstfreie Lebensräume" ohne Stress und Hindernisse:
"Der Begriff aus Dänemark beschreibt Väter und Mütter, die jedes nur denkbare Hindernis vor ihrem Kind aus dem Weg fegen wie beim Eisstockschießen. Wer seinem Kind vermittelt, dass Angst etwas so Schreckliches ist, dass es alles zu vermeiden gilt, was sie auslösen könnte, beraubt es der Möglichkeit, einen gesunden Umgang mit der Angst zu entwickeln."
(Leon Windscheid. Besser fühlen. Rowohlt Polaris. Hamburg 2021. S. 30)
Diese aus der Entwicklungspsychologie bekannten Beziehungsformen beobachten wir leider auch bei Manager*innen: Bei Helikopter-Managern stehen Mitarbeiter*innen ständig unter Supervision. Kaum wird eine Aufgabe delegiert, setzt die Überwachung auch schon ein, um bei größeren oder kleineren Katastrophen bereit zur Stelle zu sein. Curling-Manager*innen ist diese Überwachung noch viel zu risikobehaftet. Sie scannen vorausschauend alle möglichen Gefahren, fliegen immer schon voraus und räumen die Hindernisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die junge Nachwuchskräfte gefährden können, aus dem Weg.
FAZIT:
Nassim Nicholas Taleb fragt in seinem Werk „Anti-Fragilität“, ob die aus der Physik und Materialkunde stammenden Begriffe der Robustheit oder Resilienz für eine erfolgreiche Krisenbewältigung ausreichen. Die Stahlkugel, die gegen die Wand geworfen wird und dies ohne Nachgiebigkeit oder Formverlust überlebt, hat ihre materielle Identität erhalten. Wow. Der Gummiball („Flummi“), der gegen die Wand geworfen wird, flexibel nachgibt und dann völlig unversehrt in den alten Zustand zurückkehrt, zeigt eine hohe Anpassungsfähigkeit unter Druck. Bravo. Aber ist das unser Ziel? In angemessener Dosierung sind Krisen, Schädigungen und Schmerzen für Menschen lebenserhaltend und wachstumsfördernd. Befinden sich Ihre Mitarbeiter*innen in hoher Vulnerarbilität? Dann müssen Sie sie dabei unterstützen, eine neue Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Zuversicht und Resilienz aufzubauen. Befinden sie sich in einer komfortablen Lageorientierunng und drehen immer wieder die gleichen Schleifen? Dann müssen Sie Stress in angemessener Dosierung zufügen. Oder Sie müssen auf kleinere oder größere Krisen hoffen, die zur Veränderung zwingen.
Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Coach, Leadership-Experte und Unternehmensberater. Er führt seit 1987 Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personal- und Kulturentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in Unternehmen durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch-fundiertes Führungskonzept entwickelt (vgl. Röhrßen/ Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Berlin 2021). Seit 30 Jahren berät er Geschäftsführungen, Vorstände und Aufsichtsräte sowie Führungskräfte der mittleren Führungsebene in unterschiedlichen Branchen.