Suche
  • Thomas Röhrßen

Wege zur/zum Besten - Personalauswahl als existentielle Begegnung?

Aktualisiert: März 23

von Thomas Röhrßen




Der Anspruch an einen perfekten Lebenslauf - lückenlos, clean, keimfrei. Das absolut untrügerische Bauchgefühl lebenserfahrener Führungskräfte. Eingeübte Antwortmuster auf "echt geniale" Fragen. Bewerbungsverfahren mit geringem Erkenntnisgewinn - alltagspsychologisch, stereotyp und ohne Esprit! Ganz nebenbei kommt auch noch Langeweile auf. Wie gestaltet man Auswahlgespräche spannungsvoll und erkenntnisreich?


Volker Z. führt als Geschäftsführer des Marienklinikums die erste Runde der Auswahlgespräche mit den Kandidaten für die Chefarztposition in der Klinik für Allgemein- und Viszeralchirurgie. 3 Minuten vor dem vereinbarten Termin kommt der zweite Kandidat Privatdozent Dr. Christian U. ins Sekretariat und wird direkt durchgeleitet. Nach recht förmlicher Begrüßung eröffnet Volker Z. das Gespräch. Volker Z. sitzt leger, krawattenlos und demonstrativ entspannt in seinem Sessel. Sein Blick wandert fasziniert zwischen der blauen Krawatte und dem spitzen weissen Einstecktuch seines Gegenübers hin und her.

Nach etwa 20 Minuten stellt er seine typische "Stärken-Schwächen-Frage". Dr. Christian U. nimmt jetzt noch einmal richtig Haltung an, räuspert sich und spricht: "Ähhh ... Schwächen? Keine leichte Frage. ......Naja, ich denke wohl meine Ungeduld und mein Hang zur Perfektion. Ich habe hohe Erwartungen an meine Mitarbeiter und möchte, dass die Entwicklung der Klinik schnell vorangeht."

Volker Z. fällt es schwer, sich weiter richtig auf den Bewerber zu konzentrieren. Er ist gefangen in die Gedanken, die ihm jetzt durch den Kopf schießen: "Solche Typen liegen mir einfach nicht" "Will der mir hier Schwächen als Stärken verkaufen, dass kann er bei mir vergessen!" "Ein ungeduldiger Chirurg, ich kann es nicht mehr hören". An solchen Stellen können sich Auswahlgespräche schon entscheiden.

Zu Beginn: Selbstreflektion!


Bevor wir uns mit den psychologischen Aspekten der Personalauswahl auseinandersetzen, sollten wir einen Blick auf unsere eigene Grundhaltung werfen. Wenn wir Stereotype und Projektionen vermeiden wollen, ist die Auseinandersetzung mit dem eigenen Menschenbild der Ausgangspunkt jeder guten Personalauswahl.


Der Begriff der existentiellen Begegnung stammt von dem Religionsphilosophen Martin Buber (*1878 - gest. 1965). Er schreibt in seinem Werk "Das dialogische Prinzip":


"Die Hauptvoraussetzung zur Entstehung eines echten Gesprächs ist, dass jeder seinen Partner als diesen, als eben diesen Menschen meint. Ich werde seiner inne, werde dessen inne, dass er anders, wesenhaft anders ist als ich, in dieser bestimmten ihm eigentümlichen einmaligen Weise... (...)... diese Person, den personenhaften Träger der Überzeugung nehme ich in seinem Sosein an, aus dem seine Überzeugung gewachsen ist, ..."


(Martin Buber. Das dialogische Prinzip. Verlag Lambert Schneider. Heidelberg 1984. S. 283)


Ja, das klingt erst einmal recht philosophisch und anspruchsvoll. Aber warum sollten wir in einem Gespräch mit einem Bewerber bzw. einer Bewerberin keine Philosophie mit hohen Ansprüchen an uns selbst vertreten? Diese Sichtweise auf Auswahlgespräche fordert uns letztendlich immer wieder auf, in einem explorierenden Dialog tiefere Erkenntnisse über die Kandidaten zu gewinnen. Dann erleben wir statt einfacher Bestätigungen plötzlich Spannungen, Differenzierungen und Überraschungen. Existentielle Begegnung als Entdeckung!



Hypothesen bilden - Fragen stellen - Entdecken!


Als Interviewer sehen Sie den/die Kandidat*in und hören, was er bzw. sie gerade sagt, aber eigentlich stehen Sie doch immer auch im Selbstdialog.

Sie haben ja anhand der Unterlagen schon viele Eindrücke gesammelt und sich Gedanken gemacht. Die vielen Eindrücke haben Sie routiniert und schnell in Ihrer gut entwickelten Gehirn-"Software" verarbeitet. Das geht dann im Gespräch weiter. Die meisten dieser Verarbeitungsprozesse verlaufen in einer "kognitiven Leichtigkeit" ganz spontan und intuitiv. Viele Bewertungen, die Sie automatisch vornehmen beruhen auf solidem Wissen, langjährigen Erfahrungen und stabilen Prämissen. Doch so mancher Gedanke sollte empirisch im vorliegenden Fall noch einmal überprüft werden. Dann stellen Sie Hypothesen auf und prüfen diese.


Für das Antwortverhalten des Kandidaten Dr. Christian U. im obigen Beispiel kann es viele Gründe geben und Sie könnten in dieser Phase verschiedene Hypothesen haben, z.B. Hypothese 1: Christian U. ist in diesem Gespräch noch garnicht richtig aufgetaut. Er ist sehr angespannt und kontrolliert. Er strebt genau diese Stelle an, seht unter Druck und möchte einen absolut perfekten Eindruck hinterlassen. Zwanghaft fragt er sich: Was ist jetzt bloß die richtige Antwort?


Hypothese 2: Christian U. hat den Eindruck, dass Volker Z. irgendetwas an ihm von Anfang an nicht mag. Er hat recht feine Antennen, spürt eine gewisse Distanz und Ablehnung. Dies verunsichert ihn. Misstrauisch fragt er sich: Warum sollte ich diesem Geschäftsführer gegenüber meine Schwächen zeigen?


Hypothese 3: Privatdozent Dr. Christian U. ist stolz auf seine Lebensleistung und pflegt einen eleganten standesgemäßen Stil in Kleidung und Kommunikation. Die "gespielte Gelassenheit" seines Gegenübers findet er in dieser Situation unangemessen. Er ist zutiefst von sich überzeugt und denkt: Eine wirklich erwähnenswerte Schwäche besitze ich ja nicht.


"Das Bewerberinterview steht meistens im Zentrum des Personalauswahlverfahrens. Um durch die simplen Suggestiv- oder Ja-Nein-Fragen, die eingespielten Antwortformeln und die perfekten Selbstinszenierungen hindurch möglichst viel von den echten Persönlichkeits-merkmalen, Motiven, Kompetenzen und Potenzialen eines Bewerbers zu erfahren, bedarf es spezieller Fragemethoden. Die nachfolgenden Fragetechniken basieren zunächst alle auf sogenannten offenen W-Fragen (Wie? Wieso? Weshalb? Warum?), die kein einfaches Ja-Nein-Antwortverhalten ermöglichen. Weiterhin sind sie so konstruiert, dass sie nur bedingt automatisierte und eingeübte Antwortmuster zulassen."


(Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Berlin 2021. S. 75)



Hypothesengeleitete Fragen


Sie haben in der Regel ausreichend Material, um erste Hypothesen zu bilden: Anschreiben bzw. Motivationsschreiben, Foto, Lebenslauf, Internet- und Sozial-Media-Recherche, ggf. Vorabinformationen über das Netzwerk (Mittler in der Branche, Referenzen etc.), fachliche Informationen (z.B. OP-Katalog, klinische Studien, Veröffentlichungen und Vorträge usw.).


Ich empfehle den Auswahlverantwortlichen immer, dass sie vorab schon konkrete Hypothesen schriftlich formulieren. Allein durch diese Hypothesenbildung vermeiden Sie die Anwendung immer gleicher Fragenkataloge und standardisierter Befragungstechniken, die dem konkreten Kandidaten nicht gerecht werden und eher eingeübte Reaktionen hervorlocken. Es existiert inzwischen eine beachtliche Menge an Bewerberliteratur mit zahlreichen Tipps, Tricks und Thesen zur Erstellung von beeindruckenden Bewerbermappen sowie umfassenden Fragenkatalogen mit "erfolgreichen" Antwortmustern für das Auswahlgespräch.

Aus Ihren Hypothesen leiten Sie individuell maßgeschneiderte Fragensequenzen ab, welche die Hypothese bestätigen, korrigieren oder differenzieren sollen.


In dem obigen Beispiel könnte aufgrund der Unterlagen folgende Hypothese schon im Raum stehen: „Der Bewerber Christian U. ist ja bereits Chefarzt an einer anderen Klinik in einer entfernten Region und will über seine Bewerbung nur den eigenen Marktwert prüfen und darüber dann in seiner alten Klinik nur eine Vertragsverbesserung verhandeln. Vielleicht will er nicht wirklich wechseln."


Mögliche Fragen zur Prüfung der Änderungsmotivation:

"Was schätzen Sie an Ihrer gegenwärtigen Position und Ihrer jetzigen Klinik besonders?"

"Sind Sie mit den finanziellen Rahmenbedingungen Ihrer jetzigen Tätigkeit zufrieden?" Wenn nicht: "Was hat Sie bisher davon abgehalten, noch einmal nach zu verhandeln?" "Welche Gründe sprechen für einen Wechsel und welche Risiken gehen Sie eventuell mit dem Wechsel ein?". "Wie haben Sie sich mit unserem Unternehmen, mit der Position und der Klinik und auch mit der Region und dem Standort hier auseinandergesetzt?". "Ist das alles schon mit der Familie besprochen worden?" "Welche Veränderung ergeben sich für Ihre Familie und wie sieht Ihre Familie das bzw. würde sie das sehen?" Sicher gibt es eine Vielzahl von ganz anderen Fragemöglichkeiten in diesem Kontext. Wichtig ist nur, dass die Fragen gezielt auf eine klare Hypothese ausgerichtet werden. Über unterschiedliche Fragevarianten wird eine Hypothese dann geprüft. Hier zahlt sich immer eine freundliche Beharrlichkeit aus ("Ich bitte um Entschuldigung, aber ich habe noch nicht ganz verstanden.....Helfen Sie mir da bitte noch....Ich brauche da einfach noch mehr Klarheit.....). Eine Fragesequenz ist in der Regel erst dann beendet, wenn es ausreichend stimmige verbale Aussagen und kongruente nonverbale Signale gibt, welche die Hypothese als "sehr wahrscheinlich" bestätigen oder als "sehr unwahrscheinlich" korrigieren. Derartige Fragestellungen wären in diesem Fall dann darauf angelegt, die Eindeutigkeit der Wechselmotivation zu klären..


Zirkuläre Fragen


Bei einer zirkulären Frage wird der/die Kandidat*in gebeten, etwas aus der Perspektive einer anderen Person zu beschreiben. Der kognitive Aufwand bei dieser Perspektivenübernahme ist für ein konstruiertes und kontrolliertes Antwortverhalten hoch, so dass eher mit authentischen Antworten zu rechnen ist.


Beispiel:

Interviewer: "Mich interessiert sehr, wie Sie von anderen Menschen gesehen werden. Können Sie eine Person aus Ihrem Umfeld nennen, deren Meinung Sie sehr schätzen?" Kandidat (denkt nach): "Mhh........Ich habe einen guten Freund, der in einer gehobenen Position in einem Automobilkonzern arbeitet."

Interviewer: "Was würde Ihr Freund sagen, wenn ich ihn fragen würde, was er an Ihnen kritisch bewertet?"

Kandidat: (denkt kurz nach und lächelt dann): "Er würde sagen: Den Smalltalk hat er nicht gerade erfunden"

Interviewer: "Und wenn ich ihm sagen würde, dass wir das aber bezogen auf die Kontakte zu den Niedergelassenen Ärzte eher brauchen?"

Kandidat (zögerlich): "Mhhh... kann ich nicht genau sagen."

Interviewer: "Wie sehen Sie es denn selbst?"

Kandidat: "Ich denke, es kommt doch vor allem auf die Fachkompetenz und die medizinische Qualität an."

Interviewer (sehr bestimmt): "Das sehe ich ganz anders!" (macht eine Pause und beobachtet den Kandidaten neugierig). Kandidat (irritiert und verunsichert): "Ähhh....Ich weiss nicht...." (Pause)

Interviewer: "Entschuldigung, was wissen Sie nicht?"

Kandidat: "Ich weiss nicht, was Sie jetzt meinen...."

Interviewer (lächelt freundlich und zugewandt): "Alles gut. Ich wollte nur sagen, dass Einweiser teilweise recht interessante Gründe haben, weshalb sie die Patienten in ein Krankenhaus schicken. Die wichtigsten Einweiser in unserer Region sind eine recht gesellige Gruppe und erwarten zum Beispiel erst einmal, dass man offensiv und locker auf sie zugeht. Sie wollen, dass man auf sie eingeht und zuhört, bevor man seine klinische Kompetenz präsentiert." Kandidat: "Ja natürlich. Ganz so habe ich es nicht gemeint."

Interview (lächelt): "Ja, gut. Aber ist doch spannend. Lassen Sie uns mal darüber reden, wie Sie auf diese Menschen zugehen würden."



Mini-Assessment


Unter "Mini-Assessment" in einem Bewerberinterview verstehe ich eine Dialogform, die eher als Live-Experiment oder Übung zu verstehen ist und bestimmte Skills prüfen soll. Die Konfliktfähigkeit, Sicherheit und Souveränität eines Bewerbers wollen viele Interviewer dadurch ermitteln, dass sie sich von den Kandidat*innen eine konkrete Konfliktsituation und die persönliche Herangehensweise in dieser Situation schildern lassen. Auf dieses "Reden über" sind viele Bewerber*innen meist gut vorbereitet, denn sie wissen ja, dass die Kritik- und Konfliktfähigkeit immer eine Rolle spielt und haben oft schon einen kleinen Dialog zu diesem Thema durchgespielt. Authentischer ist es aber doch, wenn ich im Bewerbungsgespräch einen kleinen Konflikt spontan live hervorrufe bzw. inszeniere und dann den Kandidaten bzw. die Kandidatin genau beobachte. Dies geschieht zum Beispiel wie in dem obigen Bespiel, wenn ich dem/der Kandidat*in an einer geeigneten Stelle spontan und direkt widerspreche: "Das sehe ich ganz anders!".

Jetzt kommt es auf eine genaue Beobachtung an: Wie ängstlich und irritiert ist mein Gegenüber? Bringt Widerspruch ihn/sie aus der Fassung? Reagiert er/sie unruhig oder ganz gelassen? Geht er/sie auf meine Argumentation ein und kann dabei auch einen unabhängigen Standpunkt vertreten oder "knickt" die Person ein und "redet mir dann ganz nach dem Mund" oder ist sie vielleicht sogar gekränkt?


Bei diesem Mini-Assessment kommt es besonders darauf an, dass Sie als Interviewer*in und Beobachter*in Ihre Mimikresonanz nutzen, um den inneren Zustand Ihres Gegenübers zu spiegeln und zu verstehen,

"Mimik lässt sich nur eingeschränkt kontrollieren. Besonders die unwillentlichen und sehr schnellen Mikroexpressionen (auch Mikromimik genannt) sind sehr zuverlässige Signale mittels derer wir auf den emotionalen Zustand eines Menschen schließen können."

(Dirk Eilert. Die Mimik - das zuverlässige Signalsystem für unsere Emotionen) https://www.dirkeilert.com/de/blog/75/die-mimik-das-zuverlaessige-signalsystem-fuer-unsere-emotionen


Ein Mini-Assessment zur Erfassung spontaner Äußerungen der Kandidat*innen können natürlich auch von Ihnen vorab konstruierte Situationen sein, die vom üblichen Gesprächs-Setting abweichen. Dabei können Sie auch unterschiedliche Interaktionspartner einbeziehen und diese anschließend um ein Feedback bitten: der Small-Talk mit der Sekräterin beim Warten im Vorzimmer, ein Rundgang über das Gelände mit einem ausgewählten Stabsmitarbeiter, das gemeinsame Kaffeetrinken in der Cafeteria, bei dem "plötzlich" eine wichtige Führungskraft des Unternehmens mit an den Tisch kommt.



Verhaltensdreiecksfrage


In vielen Bewerberinterviews wird nach dem "Was?" der bisherigen Tätigkeit gefragt und die Bewerber*innen erzählen dann, was sie in ihrer Arbeitsbiographie alles so gemacht haben. Das kann durchaus langatmig und langweilig werden.

Die Verhaltensdreiecksfrage will es viel genauer wissen. Sie fragt nur kurz nach dem "Was?" und geht dann einfach über in das "Wie?" "Wozu?" und "Was hat es denn überhaupt gebracht?"



(Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Berlin 2021. S. 76)


"Die Grundstruktur der Verhaltensdreiecksfrage ist ganz einfach und ihre Wirkung recht effektiv, was wir an einem beispielhaften Bewerber-Dialog einmal aufzeigen wollen:

a) WAS? Inhalt einer Tätigkeit oder eines Projekts Interviewer*in: 'Darf ich Sie kurz einmal unterbrechen? Sie haben gerade von einem Einweiserprojekt gesprochen? Was war das konkret?' Bewerber*in: 'Wir haben da eine systematische Befragung unserer Einweiser durchgeführt.'


b) WIE? Konkretes Vorgehen und Ablauf Interviewer*in: 'Interessant. Was meinen Sie mit ‚systematisch‘? Wen meinen Sie mit ‚wir' – wer war daran beteiligt? Wie sind Sie da konkret vorgegangen? Beschreiben Sie doch mal den Ablauf.' Bewerber*in: 'Die Befragung haben wir mit einer einschlägigen Agentur durchgeführt, aber wir haben da selbst auch großen Einfluss auf das Konzept und die Fragestellungen genommen. Mein Chef hat mich gebeten, die interne Arbeitsgruppe zu leiten. Ich hatte die Idee, zwei unserer wichtigsten Einweiser intern in die Vorbereitung einzubeziehen. Mit ihnen haben wir dann die Fragestellungen entwickelt. Wir haben uns im Team von Chef- und Oberärzten und auch unter Beteiligung der Kliniksekretärinnen dann abgestimmt, wer telefonischen Kontakt mit welchen Einweisern aufnehmen sollte. In den Telefonaten haben wir dann die Untersuchung kurz vorgestellt und um Teilnahme gebeten. Das hat die Resonanz echt verbessert. Die Agentur hat dann Termine mit den Praxen gemacht und eine Interviewerin hat die Interviews dann in den Praxen durchgeführt. Die Zusammenfassung der Ergebnisse haben wir später in unserer Arbeitsgruppe und dann auch noch einmal auf einem Einweiser-Forum diskutiert.'

c) ERGEBNIS? Konkrete Resultate, Folgen und Erfolge Interviewer*in: 'Klingt erst einmal gut, aber was hat es denn am Ende wirklich gebracht?' Bewerber*in: 'Gute Frage …. (nachdenkliches Zögern) …. Naja, wir konnten zum Beispiel feststellen, dass wir an unserem Aufnahme- und Entlassungsmanagement erst einmal intensiver arbeiten müssen. Das war sehr hilfreich.' Interviewer*in: 'Ok, nur was haben Sie denn da konkret verändert?' Bewerber*in: 'Bei den Aufnahmen haben wir zunächst einmal dafür gesorgt, dass alle Anfragen nur über einen Ansprechpartner – den Aufnahmearzt – laufen. Das war vorher nicht so. Eine Telefonnummer wurde als Hotline allen bekannt gegeben. Zurzeit bauen wir in der Ambulanz ein Aufnahmeteam mit Medizinischen Fachangestellten auf, welches elektive und dringliche Aufnahmeanfragen von Einweisern telefonisch annimmt, die Betten anhand einer immer aktuellen Liste disponiert sowie die Station und den Aufnahmearzt informiert.“ Interviewer*in: „Was hat es denn aus der Sicht der Einweiser geändert? Haben die sich dazu schon geäußert?' Bewerber*in: 'Ja, die direkte Erreichbarkeit des Aufnahmearztes wurde von einigen uns eher vertrauten Einweisern schon positiv kommentiert. Allerdings hat man uns klar gemacht, dass wir in dieser Hinsicht erst einmal nur das Niveau der Konkurrenzklinken erreicht haben. Wir müssen also jetzt den Schritt mit dem neuen Aufnahmeteam in der Ambulanz – also so eine Art kleines Case-und Belegungsmanagement bei Aufnahme – gehen.'"

(Thomas Röhrßen und Dietmar Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Berlin 2021. S. 76 ff.)

Dem Bewerber im Beispiel gelingt es recht gut, die Methodik und Vorgehensweise zu reflektieren (WIE?). Und er kann auch die konkreten Resultate beschreiben (ERGEBNIS?). Leider stellt sich aber bei der Anwendung der Verhaltensdreiecksfrage immer wieder heraus, dass einzelne Bewerber*innen anhand von Beispielen aus Ihrer Arbeit weder eine durchdachte Vorgehensweise noch eine konsequente Ziel- und Ergebnisorientierung nachweisen können.



Fazit:

Wir stellen fest, dass Aufwand, Systematik und Professionalität bei der Personalauswahl häufig in keinem angemessenen Verhältnis zur Tragweite der Personalentscheidung stehen. Vom Ziel einer evidenzbasierten Vorgehensweise im Auswahlprozess sind wir wohl insgesamt noch weit entfernt. Bis dahin werden Führungskräfte ganz individuell immer an einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer eigenen Grundlagen, Verfahren und Instrumente arbeiten müssen. Mit diesem Beitrag wollte ich ein paar Impulse zur Frage der Grundhaltung in der Auswahl sowie zur Entwicklung neuer Fragetechniken im Bewerberinterview geben. Probieren Sie es aus.



Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Psychotherapeut, Coach und Berater. Er führt seit 30 Jahren Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personalentwicklung sowie Führungstrainings und Coaching in unterschiedlichen Branchen durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch fundiertes Führungskonzept entwickelt.




80 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen