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Zeit für Pflege - Pflegerische Exzellenz und Empowerment im Magnetkrankenhaus

Ein Beitrag von Bernd Mühlenbruch und Thomas Röhrßen


Die Pflege in deutschen Krankenhäusern hat ein Problem. Viele Pflegefachkräfte sehen sich in ihrer Professionalität und ihrem Stellenwert in der Organisation zu wenig unterstützt und anerkannt. Dieses Problem ist durch kritische Rahmenbedingungen der Pflege in Deutschland negativ beeinflusst, aber zu einem nicht unerheblichen Teil auch selbstverantwortet und hausgemacht.

Das internationale Konzept des Magnetkrankenhauses zeigt Wege auf, wie die Pflege jenseits von berufspolitischen Konfrontationen mit strukturellem Empowerment, hoher fachlicher und organisatorischer Professionalität sowie nachweisbarer Wirksamkeit ihre zentrale Rolle in der Patientenversorgung im Klinikalltag stärken kann. Die angesichts der dramatischen Entwicklungen im Arbeitsmarkt immer essentieller werdende Gewinnung und Bindung von pflegerischen Fachkräften wird hierdurch ebenfalls nachweisbar verbessert. Das Ganze gründet auf wissenschaftlichen Studien und ist evidenzbasiert.


Die Lage der Pflege ist ernst und die Fakten sprechen für sich:


1. OECD-Schlusslicht: Steigende Fallzahlen und im Verhältnis weniger Vollkräfte! Zwischen 2005 und 2013 sind die Pflegefachkraftzahlen pro 1000 Fälle in Deutschland entgegen der Entwicklung in den meisten OECD-Ländern gesunken (von 18,8 auf 17,9). Wir haben gegenüber allen anderen OECD-Ländern weniger Personal eingesetzt. (Zander et al. in Krankenhaus-Report 2017)


2. Immer noch offene Stellen und kein Ende in Sicht! Immerhin: von Oktober 2019 bis Oktober 2020 hat die Anzahl der angestellten Pflegefachkräfte in Krankenhäusern um 18.492 zugenommen. Aber nach wie vor gibt es zu wenige Fachkräfte. Die Bundesagentur für Arbeit berichtet von 12.700 freien Stellen in der Gesundheits- und Krankenpflege (bei 5.800 Arbeitslosen). (# faktenfuchs von br24 am 22.5.2021)

3. Immer mehr Leiharbeit in der Pflege - ist das unsere Erfolgsstrategie? Während es 2014 noch 12.000 Leiharbeitnehmer in der Krankenpflege gab, waren es in 2018 insgesamt 22.000 , also fast doppelt so viele! Die Zahl der Leiharbeiter*innen ist bis 2020 weiter gestiegen. (Bundesagentur für Arbeit. Arbeitsmarktsituation im Pflegebereich. 2021)

4. Akademisierung der Pflege in "homöopathischer Dosierung"! Die Studie "Pflege in anderen Ländern" hat gezeigt, dass Deutschland im Vergleich zu den Vergleichsländern Großbritannien, Schweden, Kanada und Niederlande mit gerade einmal 1-2 % Hochschulquote bei den Pflegenden verschwindend gering ist. In Großbritannien, Schweden und Kanada setzt der Pflegeberuf sogar einen Hochschulabschluss voraus. Dieses Akademisierungsdefizit führt u.a. auch dazu, dass Pflegende in Deutschland über professionelle Interessenvertretung bei der Entwicklung von Lösungen zum Erhalt der Gesundheitsversorgung deutlich weniger beteiligt sind als in den Vergleichsländern. (Die Schwester/Der Pfleger 3/2019: Wo steht die Pflege im internationalen Vergleich).


Mangelnde Wertschätzung und die psychologische Abhängigkeitsfalle der Pflege in deutschen Krankenhäusern


In den von der roehrssen consult GmbH durchgeführten Interviews zur Unternehmens-, Team- und Führungskultur in Krankenhäusern taucht vor dem Hintergrund der prekären Lage der Pflege in Deutschland immer wieder fast inflationär der Begriff der Wertschätzung auf. Zunächst ist klar: die soziale Anerkennung, die persönliche Wertschätzung und der Respekt – all dies gilt als ein grundliegendes Bedürfnis des Menschen. Frustrationen, Demotivation und Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ergeben sich häufig aus mangelnder Anerkennung und Geringschätzung von Personen und Gruppen im Arbeitsalltag. Allerdings: Aus psychologischer Sicht begibt sich eine Person oder Gruppe, die aus ihrer Sicht keine ausreichende Wertschätzung erhält, diese aber pauschal immer wieder einfordert, in eine Art Abhängigkeitsfalle. Sie macht sich abhängig, weil sie (er-) wartet. Erwartungen können "ent-täuscht" werden und plötzlich ist klar: man steht am "Ende einer Täuschung". Manche Personen und Gruppen warten lange auf Anerkennung.


Wo liegt die Lösung dieses Problems?


Zunächst geht es um die professionelle Eigenprofilierung und das Selbstvertrauen in die zentrale Rolle in der Patientenversorgung („Wenn man sich seinen Wert selbst gibt, dann ist man nicht mehr angewiesen, sondern unabhängig und frei“). Diese innere Sicherheit steht auch in Verbindung mit einer hohen Selbstwirksamkeitsüberzeugung ("Yes we can") sowie einer Konfliktbereitschaft, die sich Respekt verschafft. In Alltagssituationen wird durch selbst-verständliches, professionelles und unbeirrtes Handeln immer wieder Augenhöhe hergestellt. Der recht eindimensionalen Argumentation einiger Ärztevertreter („Die Medizin ist der eigentliche Kern der Krankenhausversorgung“) sollte die Pflege evidenzbasierte Erkenntnisse gegenüberstellen können, welche die zentrale Rolle und Funktion der pflegerischen Versorgung erklärt. Hierzu liegen zwar erste Studien und Forschungsergebnisse vor, aber insgesamt noch viel zu wenig. Die Pflege trägt ja nicht nur mit eigener fachlicher Leistung zur Behandlung bei, sondern steuert und unterstützt zahlreiche Primär- und Sekundärprozesse in der Versorgung, die das Behandlungsergebnis beeinflussen und absichern, Risiken minimieren und Verfahrenssicherheit herstellen. Aus diesem Grund sollten aus unserer Sicht Leitende Pflegekräfte eine viel stärkere Führungs- und Organisationsverantwortung wahrnehmen.

Das Magnetkrankenhaus-Konzept zeigt evidenzbasiert: das Pflege- und Versorgungsmanagement ist eine zentrale Kernleistung sowie ein strategischer Erfolgsfaktor von Krankenhäusern


Die Lage der Kliniken in den USA in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts ist in einigen wesentlichen Aspekten mit unserer aktuellen Situation in Deutschland Anfang der 20er Jahre in diesem Jahrhundert zu vergleichen. In den USA wurden in dieser Zeit angesichts eines längeren und ausgeprägten Pflegenotstandes bzw. Fachkräftemangels in den Hospitälern die Rolle der Pflege für die Exzellenz in der Krankenhausversorgung näher untersucht. 41 von 163 untersuchten Krankenhäusern hatten eine besondere Attraktivität für qualifiziertes Pflegepersonal. Es wurde über wissenschaftliche Untersuchungen erstmals umfassend herausgearbeitet, welche grundsätzlichen Wirk- und Erfolgsfaktoren im Pflegemanagement dieser attraktiven Krankenhäuser die Versorgungsqualität des gesamten Unternehmens entscheidend beeinflussten.

Auf der Grundlage dieser empirischen Studien entwickelte das „American Nurse Credentialing Center (ANCC)“ das Konzept des Magnetkrankenhauses sowie ein damit verbundenes Zertifizierungsprogramm. Die Bezeichnung „Magnetkrankenhaus“ hebt die besondere Bedeutung der Personalakquisition und -bindung sowie die „magnetische Anziehungskraft" auf qualifiziertes Fachpersonal in diesen Häusern hervor.

12 der 17 TOP-US-Hospitäler haben eine derartige Magnet-Anerkennung. Unter dem Druck des Fachkräftemangels wurde das Konzept erst in den letzten Jahren auch als europäisches Förderprogramm unter dem Namen „Magnet4Europe“ hier übernommen. Empirisch konnte die Wirksamkeit hinsichtlich patientenbezogener Faktoren wie Zufriedenheit, Verweildauer, Komplikationen, risikoadjustierte Mortalität (Verhältnis von realer zu erwarteter Todesrate), Failure to Rescue (Sterberisiko nach Komplikation) nachgewiesen werden. Weitere nachgewiesene Faktoren sind: Vermeidung von Patientenwiederaufnahmen und kostspieligen Personalfluktuationen, höhere Arbeitszufriedenheit und weniger Burnout beim Personal.

Das Magnet-Konzept basiert auf 5 Komponenten:

Abbildung: Das Magnetkrankenhaus-Konzept (eigene Darstellung)


Das strukturelle Empowerment sorgt dafür, dass die Pflege ausgestattet mit klaren Kompetenzen und Befugnissen in der klinischen Organisation und Führung einen hohen Stellenwert einnimmt. Transformationale Führung meint einen Führungsstil mit hohem Engagement, emotionaler Bindung und Vorbildfunktion der leitenden Pflegekräfte. Exemplarische professionelle Praxis umfasst die selbstverantwortliche, strukturierte und standardisierte Durchführung der Pflege sowie eine kollegiale multiprofessionelle Zusammenarbeit. Der Faktor neues Wissen, Innovation und Verbesserungen umfasst die evidenzbasierte Versorgungsforschung und die interne Weiterbildung zu pflegewissenschaftlichen Themen sowie die kontinuierliche Qualitätsverbesserung in der Patientenversorgung. Die genannten Faktoren führen letztendlich zu einem exzellenten empirischen Outcome in der klinischen Ergebnisqualität, die anhand definierter Kennzahlen kontinuierlich evaluiert wird.


Bis Ende 2023 nehmen 60 Kliniken in sechs Ländern Europas (20 Kliniken in Deutschland) am europäischen Förderprogramm „Magnet4Europe“ teil und werden auf ihrem Weg zum Magnetkrankenhaus begleitet. Die Kliniken stellen über eine sogenannte "GAP-Analyse" (individuelle „Lückenanalyse“) zunächst fest, welche Entwicklungspotentiale bezogen auf die Magnetkriterien sie umsetzen müssen.



Das Exzellenzprogramm "Zeit für Pflege"

Wir empfehlen Kliniken, die nicht über die einschlägigen europäischen Fördermittelprogramme unterstützt werden, eine eigene Projektstrategie zu verfolgen, bei der die Magnetkriterien in kompakter Form angewendet werden. Hierzu haben wir in Anlehnung an das Magnetkrankenhaus-Konzept ein eigenes Exzellenzprogramm „Zeit für Pflege“ entwickelt, das auf den gleichen 5 Dimensionen und Wirkmechanismen des Magnet-Konzepts basiert und für die einzelnen Dimensionen auch vertiefende Modelle und Methoden bereithält, welche die evidenzbasierten Erkenntnisse berücksichtigen und sich in der Praxis bewährt haben.

Abbildung: Das Exzellenzprogramm "Zeit für Pflege" nach Mühlenbruch/ Röhrßen 2021


1. Strukturelle Bevollmächtigung


Die Anforderungen an die Führungsorganisation im Pflegemanagement eines Magnetkrankenhauses sind u.a.: Chief Nursing Officer (Pflegedirektion) als Teil der höchsten Managementebene, Einbindung der Pflegefachkräfte in interprofessionelle Entscheidungsgruppen, berufliche Weiterbildungssysteme und -programme für Pflegefachkräfte einschl. der akademisch ausgebildeten Pflegeeliten, strukturiertes Reporting zu den Masterplänen etc. Diese Aufgaben und Kompetenzanforderungen sollten sich in den Positionsprofilen deutlich niederschlagen.


In unserem Exzellenzprogramm werden die Aufgaben- und Kompetenzstrukturen einschl. der Weisungsbefugnisse sowie die Managementprozesse für alle Führungsebenen in der Pflege in einer Aufgaben- und Kompetenzmatrix dargestellt. In der Aufgaben- und Kompetenzmatrix werden für jeden identifizierten Managementprozess (z.B. Personalplanung/ Personaleinsatzplanung) die konkreten Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Führungsebenen und -positionen genau erläutert. In der Matrix stehen die einzelnen Führungsebenen und—positionen in der Übersicht in Spalten nebeneinander, d.h. der Vorteil dieser Matrix-Darstellungsform gegenüber einer Stellenbeschreibung liegt darin, dass die Aufgaben und Kompetenzen der unterschiedlichen Führungskräfte „im Prozess“ simultan in einer Zeile nebeneinander dargestellt werden können. Die Aufgaben- und Kompetenzmatrix werden konsequent an den Vorgaben von Magnetkrankenhäusern ausgerichtet.


Wir empfehlen weiterhin die Erarbeitung einer „Geschäftsordnung zur pflegerischen Exzellenz“, in der folgende Magnetprinzipien als Richtlinien und Verfahren für die Betriebspraxis definiert sind:

  • Mission, Vision, Werte und strategische Ziele des Pflegemanagements in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen

  • Managementprozess für die jährliche Aufstellung, Umsetzung und Evaluation der Masterpläne (Plan der kurz-, mittel- und langfristigen Ziele des Pflege- und Patientenmanagements sowie der klinischen Betriebsorganisation, Qualitätspläne, Patientensicherheitspläne, Projektmasterplan mit Erfassung sämtlicher Projekte in der Patientenversorgung etc.)

  • Managementprozess für eine halbjährliche Bedarfsermittlung, Aufstellung, Umsetzung und Evaluation von beruflichen Informations- , Fortbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen der pflegerischen Fachkräfte einschl. der akademischen Eliten in der Pflege

  • Richtlinien und Verfahren im Bereich der Vertretung von Mitarbeiter*inneninteressen (Stressbewältigung, Burnoutprophylaxe und Fürsorge für beeinträchtigtes Pflegepersonal, Diversität/ Vielfalt, Rechte etc.)

  • Berichts- und Bearbeitungspflichten bei Problemen im beruflichen Umfeld, bei inkompetenten, unsicheren und unprofessionellen Praktiken sowie bei interprofessionellen Konflikten

  • Managementprozesse zur Einstellung und Bindung von Pflegefachkräften

  • Managementprozesse zur Sicherstellung einer bedarfsgerechten Personalplanung und -steuerung

  • Managementprozesse zur proaktiven Risikobewertung sowie zum Fehler- und Beschwerdemanagement


Ein besonderer Schwerpunkt der strukturellen Bevollmächtigung liegt in der Etablierung interprofessioneller Entscheidungsgruppen. Unabhängig von den fachlichen, berufs- und haftungsrechtlich eindeutigen Entscheidungen, welche die Berufsgruppen in der medizinischen Diagnostik und Behandlung einerseits sowie der pflegerischen Versorgung andererseits selbstverantwortlich durchführen und verantworten, gibt es noch eine Vielzahl von Entscheidungsprozessen rund um die fachliche Kernaufgabe, die interprofessionell abgestimmt werden sollten, um das bestmögliche Ergebnis am Patienten zu erzielen.

In unserem Modell wird dies durch klinische Bereichskonferenzen realisiert, in denen fachliche Entwicklungen in der Versorgung sowie organisatorische Veränderungen multiprofessionell diskutiert und entschieden werden:

Da einerseits eine strukturierte und verbindliche Umsetzung erforderlich ist und andererseits in einzelnen Bereichen auch mögliche interprofessionelle Akzeptanzprobleme und Widerstände bestehen, hat die Krankenhausleitung eine zentrale Rolle in der vorgelagerten Überzeugungsarbeit, der systematischen Vorbereitung, der gelungenen Initiierung sowie der intensiven Begleitung in der Implementierungsphase dieser Konferenzen.

2. Transformational-partizipative Führung In einem strukturierten Leadership-Programm werden die pflegerischen Führungskräfte dabei unterstützt, die Mitarbeiter*innen fachlich und persönlich zu unterstützen, partizipativ zu führen und emotional zu binden. Sie sollen als Vorbild gelten und im Management des Krankenhauses auf Augenhöhe mit anderen Führungskräften agieren.

Aus unserer Sicht sollte das im Magnetkrankenhaus-Konzept geforderte Leadership-Programm zur Förderung eines transformationalen Führungsstils im Pflegemanagement sich an einem klar definierten Führungskonzept ausrichten, das - soweit irgendwie möglich - auch auf evidenzbasierten Erkenntnissen der (Führungs-) Psychologie basiert. Hierzu hat der Berater aus aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen der Psychologie und aus der 30 jährigen Praxis als Führungstrainer und Coach den LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATOR entwickelt, der einen transformationalen Führungsstil psychologisch fundiert und methodisch untermauert. (Röhrßen/ Stephan. Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. Berlin 2021 vgl. auch den BLOG-Beitrag: "Psychologisch fundiert führen mit dem LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATOR" https://www.roehrssen-consult.de/post/psychologisch-fundiert-führen-mit-dem-leadership-performance-navigator).


Im Zentrum des LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATORs steht das persönliche Selbstmanagement, das direkt an den persönlichen Werten, Grundhaltungen und Einstellungen ansetzt. Die Führungskräfte hinterfragen ihre internen mental-emotionalen „Programme“, die einem souveränen, selbstwirksamen und erfolgreichen Handeln im klinischen Alltag im Wege stehen. Wir orientieren uns hier am wissenschaftlichen Modell der Zentralen Selbstbewertungen bzw. Core-Self-Evaluations (Selbstwert, interne Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, emotionale Stabilität) sowie an der Neustrukturierung irrationaler Denkmuster in der Tradition der kognitiven Verhaltenspsychologie.


Der LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATOR beschreibt die psychologisch relevanten Dimensionen situativ-transformationaler Führung. Er wird ergänzt durch das FÜHRUNGSPROZESSMODELL, welches die Phasen eines partizipativen Führungsprozesses situationsübergreifend im Zeitverlauf darstellt (vgl. BLOG-Beitrag:

"Das Führungsprozessmodell" https://www.roehrssen-consult.de/post/das-führungsprozessmodell)


3. Pflegerische Exzellenz

In dieser Dimension geht es um die Etablierung, kontinuierliche Weiterentwicklung und Evaluation der fachlichen Standards und Prozesse im Pflege- und Patientenmanagement, welche u.a. auch die nationalen Expertenstandards mit berücksichtigen, z.B. Dekubitusprophylaxe in der Pflege, Entlassungsmanagement in der Pflege, Schmerzmanagement in der Pflege bei akuten Schmerzen, Schmerzmanagement in der Pflege bei chronischen Schmerzen, Sturzprophylaxe in der Pflege, Förderung der Harnkontinenz in der Pflege, Pflege von Menschen mit chronischen Wunden, Ernährungsmanagement zur Sicherung und Förderung der oralen Ernährung in der Pflege, Beziehungsgestaltung in der Pflege von Menschen mit Demenz - vgl. Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (DNQP) https://www.dnqp.de/expertenstandards-und-auditinstrumente/


Auch in dieser fachlichen Dimension spielt die interprofessionelle Zusammenarbeit (IPZ) insbesondere zwischen Medizin und Pflege eine zentrale Rolle. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat interprofessionelle Zusammenarbeit (IPZ) im Jahr 2020 folgendermaßen definiert: IPZ "findet statt, wenn zwei oder mehrere Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und komplementären Fähigkeiten interagieren, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, dass keiner zuvor besessen hat oder hätte allein entwickeln können."


Eine recht aktuelle Studie in Schweizer "Avantgarde"-Krankenhäusern, in der Messinstrumente zur Interprofessionellen Zusammenarbeit (IPZ) entwickelt und angewendet wurden, zeigt deutlich, wie fragil und konfliktträchtig die kommunikative Schnittstelle zwischen ärztlichem Dienst und Pflegedienst ist und wieviel Gleichgewichtsstörungen in der alltäglichen Kommunikation auftreten können.

Die durchaus empfindliche und teilweise vielleicht auch widersprüchliche Interviewaussage eines ärztlichen Interviewpartners im Forschungsprojekt zeigt, wie bereits wenige Kommunikationssignale zu einer Verunsicherung in der Zusammenarbeit führen können:

"Wenn ich auf (.) Visite gehe und frage den Patienten bezüglich Schmerz und das bespreche mit dem Team und mir dann die Pflege sagt, er hat so und so viel Schmerzreserven gebraucht und vielleicht würde er besser auf, ich sage jetzt, Oxycontin ansprechen, also auf Morphin, dann finde ich das zwar spannend und fühle mich dadurch auch nicht gekränkt, aber eigentlich denke ich, diese Kompetenz habe ich selber [mhm]. Mich würde viel mehr interessieren von der Pflege, er hat Schmerzen und kann-, konnte heute nicht zur Toilette gehen, er konnte nicht essen, er konnte nicht aufstehen, er hat die Nacht durchgelitten, er kann mit seinen Angehörigen nicht kommunizieren oder er ist immer verwirrt und kann deshalb sich nicht ausdrücken wie er möchte, das würde mir ergänzend viel mehr nützen als ein Vorschlag, wie ich die Opioidtherapie machen sollte [mhm]. Das ist das Ergänzende, das heisst nicht, dass die Pflege nicht wissen soll, wie die Opioide funktionieren und dass es da auch Alternativen dazu gibt. Genauso, wie ich auch weiss, was eine Pflegediagnose ist oder wie die Pflege arbeitet, deshalb sage ich ja auch- (.) ich kann drüber diskutieren, habt ihr daran gedacht, aber eigentlich ist das ihre Kompetenz, zu sagen, eben wir haben gedacht an (.) Patienten oder Angehörige einbezogen hat, das ganze Care im Projekt [mhm]."


Christof Schmitz/ Gina Atzeni/ Peter Berchtold. Interprofessionelle Zusammenarbeit in der Gesundheitsversorgung: erfolgskritische Dimensionen und Fördermassnahmen. Bern 2020. S. 84 f. pdf-Download der Studie über die Seite IPZ-Publikationen der Schweizerischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften/ SAMW (Herausgeberin):

https://www.samw.ch/de/Projekte/Uebersicht-der-Projekte/Interprofessionalitaet/Publikationen-Interprofessionalitaet.html


Pflegefachleute und akademische Eliten der Pflege müssen nicht warten. Sie können an dieser sensiblen Schnittstelle (wenn nötig auch unilateral) offensiv agieren, um eine souveräne und vertrauensvolle Interprofessionelle Zusammenarbeit (IPZ) Schritt für Schritt herzustellen, wenn sie denn noch nicht ausreichend vorhanden ist.


4. Wissensmanagement, Innovation und Verbesserung Das Wissens- und Innovationsmanagement in der professionellen Pflege sorgt dafür, das die pflegerische Fachaufgabe sich in allen Bereich des Unternehmens an den jeweils aktuellen fachlichen Standards und pflegewissenschaftlichen Erkenntnissen ausrichtet.

Es wird empfohlen, den Wissenskanon genau zu definieren sowie diesen in einem halbjährlichen Fortbildungszyklus mit Bedarfsermittlung, Planung, Umsetzung und Evaluation von Fortbildungsmaßnahmen und Weiterbildungsprogrammen in ganz unterschiedlichen Formaten zu begleiten (Info-Veranstaltungen, Fortbildungen, Seminare, Webinare, Podcast und Lehrvideos etc.).

Eine evidenzbasierte Forschung sollte auch über empirische Studien und wissenschaftlichen Arbeiten im Bereich von pflegerischen Bachelor- und Masterabschlüssen etabliert werden.

Die Entwicklung des Fehler- und Beschwerdemanagement sollte auf dem bestehenden System aufbauen und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung für die Teams im klinischen Alltag in einem pragmatischen und effizienten Verfahren beschreiben.


5. Empirischer Outcome

Das fachliche Pflege-Controlling sollte durch ein jeweils (fach-) bereichsspezifisches System von aussagefähigen Kennzahlen im klinischen Alltag etabliert werden. Die Pflegefachleute stehen in der Verantwortung den empirischen Outcome in der Versorgungsqualität kontinuierlich anhand der Kennzahlen zu evaluieren. Neben der fachlichen Ergebnisqualität können auch einzelne besonders aussagefähige Prozesskennzahlen verwendet werden. Wir verweisen hier auf den Ansatz der TeamProzessPerformance (TPP), der am Beispiel eines multiprofessionellen OP-Saalteams in einschlägigen Veröffentlichungen dargestellt wurde (z.B. Thomas Röhrßen und Klaus Wohlmeiner. TeamProzessPerformance (TPP) im OP mit Gung Ho. In: Renate Tewes/ Christiane Matzke (Hrsg.). Innovative und mutige Projekte der Personalentwicklung im Gesundheitswesen aus dem In- und Ausland. Springer Verlag Heidelberg voraussichtlich 2021); vgl. auch den BLOG-Beitrag: https://www.roehrssen-consult.de/post/teamprozessperformance-new-work-im-op )


Der Ansatz der TeamProzessPerformance (TPP) im OP beschreibt beispielhaft ein Team-Empowerment einschl. eines gemeinsamen Monitoring rund um definierte Kennzahlen, die in Form von Dashboards oder Whiteboards im OP-Saal visuell gut aufbereitet sind.



Unser Resümee: Das Konzept des Magnetkrankenhauses wird in Deutschland und Europa ein wichtige Rolle bei der weiteren Professionalisierung des Pflege-, Patienten- und Versorgungsmanagements in Krankenhäusern einnehmen, weil es als umfassendes und evidenzbasiertes Konzept starke Impulse für das Krankenhausmanagement sowie die fachliche Versorgungsqualität am Patienten gibt und den Kliniken darüber hinaus ermöglicht, ihre Wettbewerbsposition im heftig umkämpften Fachkräftemarkt erfolgreich auszubauen.


Bernd Mühlenbruch ist Pflegedirektor und Stellv. Geschäftsführer des Johannes Wesling Klinikums Minden/ Universitätsklinikum der Ruhr-Universität Bochum mit 910 Betten und 1.100 Mitarbeiter*innen im Pflegedienst.

Er engagiert sich mit einschlägigen Projekten in der Zukunftsentwicklung der Pflege: z.B. Reorganisation der Führungsstrukturen im Pflegedienst, Entwicklung pflegerischer Facheliten, Qualitätsoffensiven auf der Grundlage von pflegerischen Expertenstandards und digitalen Systemen/ Werkzeugen.




Thomas Röhrßen ist Dipl.- Psychologe, Psychotherapeut, Coach und Berater.

Er führt seit 30 Jahren Projekte zur Strategie- und Strukturentwicklung, zur Personal- und Kulturentwicklung, zum klinischen Prozessmanagement sowie Führungstrainings und Coaching in Kliniken durch. Als Leadership Experte hat er ein psychologisch-fundiertes Führungskonzept entwickelt (vgl. Thomas Röhrßen/ Dietmar Stephan: Leadership Performance Krankenhaus. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin 2021).








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